Анатолий Гавердовский: «В России пришло время строительства небоскребов»

В середине сентября о своем слиянии объявили компании EPAM Systems и Vested Development, Inc. (VDI), специализирующиеся на разработке заказного программного обеспечения и внедрении сложных корпоративных систем.

Объединенная компания EPAM имеет все основания считаться наиболее крупным игроком рынка Software Engineering Services не только в России, но и в Центральной и Восточной Европе. В компании работает более 2400 программистов. ЕРАМ имеет 17 представительств в 8 странах мира, в том числе в США, Венгрии, Великобритании, Германии. Крупнейшие центры разработок находятся в России, на Украине, в Армении и в Белоруссии.

С вопросами о том, когда и как возникла идея объединить бизнес двух компаний, IT-daily обратился к основателю VDI, а ныне - старшему вице-президенту EPAM Systems Анатолию Гавердовскому :

Впервые мысль объединить бизнес возникла у нас с Аркадием Добкиным (президент EPAM Systems, - IT-daily) примерно пять лет назад. В то время VDI была маленькой компанией, работала только в Америке и имела оборот в три миллиона долларов. У ЕРАМ Systems оборот тогда был в семь-восемь миллионов. Каждая компания, по сути, работала на одного клиента: мы - на Hummingbird, мирового лидера в области создания систем управления корпоративной информацией, ЕРАМ - на Firepond, ведущего разработчика в области Sales Force Automation. При этом у нас было явное ощущение того, что рынок меняется довольно быстро, а чтобы достичь на нем стабильности и выйти на новый уровень, имеет смысл качественно менять бизнес. Тогда собственно и зашли разговоры на тему слияния. Выглядело это так: я в каком-то интервью сказал, что рынок идет к консолидации - и в этом его развитие, а Аркадий, прочитав это интервью, мне перезвонил. С этого и начались наши переговоры.

IT-daily: Работая на одном географическом рынке, в США, компании наверняка активно конкурировали. Были ли при этом какие-то совместные проекты?

А. Г. : Мы встречались только в тех тендерах, где западные заказчики целенаправленно искали исполнителя работ в России. Как правило, поиск вели большие компании, которые хотели построить, например, инжиниринговый центр в нашей стране. Я не могу сказать, что подобные конкурсы проводились так уж часто. Но ЕРАМ и VDI встречались на них четыре или пять раз в году, традиционно попадая в так называемый final short list.

Совместных же проектов у нас не было. Вероятно, это связано с разной политикой, которую вели компании: VDI всегда была достаточно открыта в плане выбора субподрядчиков, а ЕРАМ старалась реализовать проекты своими силами, внутри себя.

- С кем вам сейчас приходится конкурировать?

Поскольку мы нацеливаем себя на серьезных заказчиков, то и конкурировать, как правило, приходится с индийскими компаниями второго уровня, а иногда на тендерах и с пятеркой крупнейших мировых консалтинговых компаний: Accenture, IBM Global Services, а также и с ведущими индийским разработчиками, такими как Infosys, Wipro, TCS. Нередко бывает, что эти тендеры мы выигрываем. Причем интересно, что если раньше мы сталкивались с индийскими компаниями только в США, то теперь приходится бороться и на ближних подступах, например, в Казахстане. Значит, скоро конкуренция развернется и на территории России. Кроме того, индийские заказчики приходят на рынок программистов стран СНГ и начинают скупать небольшие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Например, индийская IndusLogic недавно купила украинскую фирму Bonus Technology. Надеяться, что конкуренции не будет, что границы нам помогут, - не стоит. Надо готовиться к серьезным изменениям на рынке.

То есть конкуренты у вас серьезные. А в чем же преимущество работы заказчиков с EPAM? Вы предлагаете наиболее низкую цену?

Мы никогда не конкурируем по цене. Если заказчик говорит, что кто-то сделает работу дешевле, мы пожимаем плечами и отвечаем: «Нет проблем». На этом рынке если кто-то начинает сбивать цену, то он заранее проиграл. Рынок тяжелый, сервисный. Нужно постоянно инвестировать во внутренние системы, в развитие системы качества, в подготовку сотрудников - только тогда возникает некое конкурентное преимущество, которое будет востребовано заказчиком. Если падать в цене ради того, чтобы получить сиюминутную работу во что бы то ни стало, то завтра не будет ни работы, ни людей. При этом сейчас мы не испытываем проблем с количеством заказов. Некоторые трудности связаны с тем, что необходимо вовремя подготовить достаточное количество опытных программистов, организовать их, обучить. Все это для того, чтобы они могли реализовать проект на должном уровне и с должным уровнем качества.

Вряд ли мы когда-нибудь достигнем размера индийских компаний, в которых работают по сто тысяч сотрудников. Даже несмотря на то, что у нас в штате 2400 инженеров и мы достаточно быстро растем. Однако уже сейчас мы выполняем проекты, которые требуют одновременной работы сотен программистов. Ну а если заказчикам требуются тысячи сотрудников, то у них пока есть дорога только в Индию или в Китай. Ведь для того, чтобы предоставить клиенту тысячу специалистов, в собственном штате надо иметь от 10 тысяч человек. Но дайте нам три-четыре года, и мы будем готовы обсуждать подобные проекты.

Вы отвечаете за российский бизнес объединенной EPAM Systems. Как выглядит компания на этом рынке сейчас и каковы перспективы?

На сегодняшний день EPAM - это самая крупная Software Engineering компания в Центральной и Восточной Европе. Это - неоспоримый факт, подтвержденный многими аналитиками. Мы номер один и по количеству людей, и по обороту, и по числу и уровню заказчиков*. Мы работаем не только на российском рынке, но и в Северной Америке, Западной Европе. Благодаря такой географии бизнеса и накопленному многолетнему опыту мы способны делать большие проекты. Причем в срок и качественно.

Почему я говорю это? Я веду к тому, что российский рынок сейчас очень быстро развивается. И потребности, возникающие у заказчиков, значительно опережают возможности игроков, которые росли только здесь, в России. Безусловно, все, кто работает в России, это высокопрофессиональные игроки, которые закалились в сложных проектах. Но рынок растет быстрее, чем накапливается опыт. Сложные задачи стоят уже сейчас, а их исполнители - те же системные интеграторы, например, - могут появиться только завтра или послезавтра.

Возьмем примеры - удачные и неудачные. Удачный - система ГАС «Выборы». Она была создана, запущена и работает без сбоев. Другой пример, любимый и ненавидимый многими и неоднократно озвученный средствами массовой информации, - система ЕГАИС (Единая государственная автоматизированная система учета объема производства и оборота этилового спирта, алкогольной и спиртосодержащей продукции, - IT-daily) . Вот та ситуация, когда большая IT-система была внедрена, а как результат - нанесла ущерб рынку.

Сегодня на российском рынке существует реальная потребность в системах федерального уровня. Есть программа «Электронная Россия», нацеленная на то, чтобы создавались системы такого масштаба. Страной, правительством и любым министерством такие решения - начиная от электронного кадастра, который сейчас создается, и заканчивая налоговыми системами - востребованы. Все они в идеале должны покрывать 11 часовых поясов, 1/6 часть суши. Фактически, информационные системы должны объединять страну так, как в 19 веке страну объединили железные дороги. В нашем отечестве фактор расстояний серьезно замедляет процессы управления и осложняет реформы. Федеральные информационные системы могут сгладить этот эффект и значительно повысить эффективность управления. К сожалению, пока для России это только возможности.

- А что, по-Вашему, нужно сделать, чтобы «процесс пошел»?

Приведу очень интересный, на мой взгляд, пример. Наша компания сейчас реализует проект в Казахстане. В этой стране тоже есть государственная программа по созданию электронного правительства, и, казалось бы, ситуация приблизительно та же, что и у нас.

Но там существует жесткая нацеленность не на процесс, а на конечный результат. А им как раз и должна стать система, которая объединит информационные ресурсы шести министерств и даст доступ жителям Казахстана к государственным информационным сервисам. Например, открыть и зарегистрировать новую компанию можно будет через интернет, не выходя из дома. Причем за четкий, определенный законом, срок.

В качестве генерального подрядчика проекта по созданию такой системы правительство Казахстана после довольно жесткого тендерного отбора пригласило EPAM. И мы совместно с IBM планируем запустить ее уже в конце текущего года. И это при том, что работы мы начали в июне. То есть за шесть месяцев мы запускаем реально работающее интегрированное электронное правительство. С порталом, со всеми электронными сервисами, с возможностью на следующих этапах решать проблемы связи населения и правительства электронным способом. То, что в России, к сожалению, существует или только на бумаге, или в отдельно взятых регионах.

Это просто пример того, как люди, которые отвечают за электронное правительство, осознали, что они не могут сделать проект с помощью местных подрядчиков, потому что любая местная фирма - это в лучшем случае 30-50 специалистов. IT-рынок Казахстана в области разработки сложных систем практически не развивался и вдруг мгновенно сделал скачок в плане задач: от локальных проектов к проектам национального масштаба, заказчиком которых выступает правительство страны.

Что-то похожее происходит и в России. Быть может, более гладко, но, тем не менее, это так. Сейчас задачи, которые возникают перед бизнесом, могут значительно превышать возможности внутренних IT-отделов заказчиков, системных интеграторов, кого-либо еще. Следовательно, нужно приглашать профессиональных исполнителей. Образно говоря, в нашей стране пришло время «небоскребов» - громадных и сложных систем. И реальных исполнителей, которые могут их спроектировать и построить.

- Таких, например, как объединенная ЕРАМ Systems?

EPAM Systems участвовала в реализации похожих по масштабу проектов для западных заказчиков, которые, как бы прискорбно это ни звучало для нашего рынка, все-таки немножко впереди. При этом мы понимаем российскую ментальность и особенности работы здесь, что также очень важно. Поэтому свой опыт и сервисы мы пытаемся сделать доступным большинству российских компаний и организаций, перед которыми стоят масштабные бизнес-задачи. В этом, наверное, основная особенность и конкурентное преимущество нашей компании.

Еще одна важная вещь - мы практически ни с кем не конкурируем на российском рынке. Я имею в виду системных интеграторов, которые берутся за подобные проекты. Мы не поставляем железо, не делаем сетевые инфраструктуры. Мы даже не поставляем программное обеспечение - мы не пытаемся «съесть все». Именно поэтому наш опыт и умения могут быть очень хорошим дополнением для других игроков рынка. Мы готовы к такому сотрудничеству и уже сейчас работаем со многим системными интеграторами, помогая им создавать большие системы.

Третья особенность, достаточно интересная для российского рынка. Среди наших заказчиков порядка 20-25 западных софтверных фирм самого разного масштаба. Например, более 100 сотрудников EPAM в настоящее время работают над проектами для SAP, по столько же разработчиков наняли Reuters и Hyperion. Кроме этого, мы работаем для десятков компаний меньшего масштаба и внедряем для них различные системы, порой весьма интересные и наукоемкие. Более того, мы не только разрабатываем программное обеспечение, но и участвуем в его развертывании у конечных заказчиков за рубежом. Потом мы берем эти технологии и приносим их сюда, в нашу страну, но уже как готовые продукты. А в связи с тем, что у нас сложились определенные отношения с держателями торговых марок этого ПО, мы можем себе позволить предлагать специальные условия для российских клиентов. И сделать для них доступными те самые Hi-End технологии, которые сейчас только разрабатываются и внедряются на западе.

В качестве примера такой технологии можно привести Text Mining, или Content Mining, которая позволяет в реальном времени мониторить значительные объемы неструктурированной информации (например, в интернете и в других открытых источниках), оценивать отзывы о компании и продуктах, сортировать эту информацию, выделять и классифицировать имеющиеся проблемы.

- Что необходимо для быстрого развития IT-отрасли в нашей стране? Чего для этого не хватает?

Для развития IT-индустрии в первую очередь нужны специалисты. А их нужно мотивировать на работу именно в IT, а не в торговле. Надо вкладывать значительные средства в их подготовку. Поэтому необходимо, чтобы правительство начало инвестировать бюджетные средства в образование и создавать условия, когда престижно и выгодно было бы тратить лучшие молодые годы на то, чтобы стать программистом. Если у нас появится один вуз, который сможет ежегодно выпускать хотя бы 20 тысяч по-настоящему профессиональных программистов, то это может решить проблему отрасли. И ведущие игроки рынка готовы рублем участвовать в таких программах.

Сейчас в России каждый год получают дипломы 40-50 тысяч молодых специалистов, которые считают себя программистами. Казалось бы, достаточно. Нужно-то всего 20 тысяч… Все не так просто. Нужны профессионалы, которые придут именно в программирование. А с профессионализмом уже сложнее.

Тут вся проблема в том, что если раньше достаточно было знать математику, прочесть курс Паскаля - и ты уже программист, то сейчас сложность профессии достигла такого уровня, что при хорошем знании математики и языка программирования нужно еще два-три года дополнительного обучения совместно с практикой в реальных проектах. Это чтобы стать нормальным программистом. На кухне по учебникам такой профессии уже очень трудно научиться.

IT-индустрия всегда зарождается вокруг университетов. Вокруг них возникают IT-фирмы, к ним, в свою очередь, обращаются венчурные капиталисты, которые дают деньги на то, чтобы эти фирмы развивались, потом приходят подрядчики, строят офисы и так далее. Так когда-то появилась Силиконовая Долина. А, появившись, она не может не процветать. Там могут быть спады и подъемы, как и в любой индустрии, но рост отрасли нельзя остановить. В США, например, сейчас проблемы у инвесторов - им некому дать денег. Буквально ходят и предлагают - кто у меня возьмет очередные десять миллионов долларов на очередную сумасшедшую идею? Пример - Google. Компания, которая из гаража выросла в фирму с капитализацией больше чем 100 млрд $ - это больше, чем капитализация «Лукойла». И это не может не вдохновить людей, желающих вырастить очередной Google.

Нам надо изучать этот опыт и начинать с самого главного. С талантов.

*Оборот объединенной компании в 2006 году превысит 76 миллионов долларов. Отделения EPAM Systems расположены в России, Белоруссии, США, Венгрии, Великобритании, Германии, Армении и на Украине. Среди клиентов EPAM Systems: «Газпромнефть», «Роснефть», БМЗ, Мозырский НПЗ, Росэнергоатом, Российский фонд федерального имущества, «Силовые машины», ФСК ЕЭС, РУСАЛ, «Северсталь», «ВымпелКом», «Ренессанс-Капитал», авиакомпания S7, SAP, Microsoft, BEA Systems, Reuters, Fitch, Hyperion, Samsung America, Colgate Palmolive, AeroMexico, Coca-Cola, London Stock Exchange и другие.

Генеральный директор компании Vested Development, Inc.

«Самое неприятное управлять людьми»

ТЕКСТ: Михаил Сидоров

«Я никогда не хотел быть генеральным директором. Да и сейчас не сказал бы, что мое директорство меня полностью устраивает», – говорит генеральный директор компании Vested Development, Inc. (VDI) Анатолий Гавердовский. В 2003 году под его руководством оборот VDI достиг 8,5 миллиона долларов. И с тех пор каждый год растет на 30-40%. Спрашивается, что может не устраивать при таком росте компании? «Самое сложное и неприятное для меня, – поясняет господин Гавердовский, – управлять людьми».

Компания VDI занимается офшорным программированием (или ИТ-аутсорсингом). Это означает, что 340 ее сотрудников, которыми не любит управлять Анатолий Гавер-довский, разрабатывают программное обеспечение для зарубежных компаний. В США и Западной Европе программисты получают зарплату по 5-7 тысяч долларов в месяц, а у нас – по 0,5-2 тысячи. Получается, что и зарубежным компаниям хорошо – экономят на разработке софта. И российские программисты не жалуются – неплохо, по местным меркам, зарабатывают.

– У меня нет ни секретаря, ни водителя,– продолжает свою мысль Анатолий.– А то было бы еще два человека, которыми бы мне пришлось руководить и за которых, естественно, пришлось бы отвечать.

Как ему удалось сохранять свою маниакальную нелюбовь к руководству людьми столько лет, остается только удивляться. Ведь он стал генеральным директором не вчера, не год и даже не десять лет назад – а в самом-самом начале девяностых. Можно сказать, что никем, кроме как директором, Анатолий Гавердовский никогда и не работал. Он говорит, что просто была дилемма: выжить или умереть. Чтобы выжить, ему нужно было становиться директором.

Естественно, в 1985 году, когда он поступал в Бауманку, вопрос выживания не стоял. Теория полета, баллистика, аэродинамика, крылатые ракеты и спутники. С ними математика, физика, химия, которые «тренируют мозги, как каратисты трениру ют ладони, молотя ими по жестким предметам». Были занятия и на усидчивость – вручную решал системы дифференциальных уравнений.

А потом Анатолия Гавердовского отправили по обмену учиться на три месяца в Торонто – в Международный космический институт. Польза для науки от вояжа в Канаду остается под вопросом. Но после первого посещения супермаркета, знакомства с канадской инфраструктурой и юными инженерами, зарабатывающими по 40 тысяч долларов в год, после того как студент из Саудовской Аравии попросил российского студента Анатолия Гавердовского разменять тысячу долларов мелкими банкнотами, российский студент твердо решил, что будет работать не на свое государство, а на себя. И по приезде, вместо того чтобы идти по распределению в «закрытый» НИИ, пошел в генеральные директора им же образованной компании «Весть».

В те славные времена в компании кроме самого Гавердовского работал лишь один человек. Стартовый капитал отсутствовал вовсе. Несмотря на это, «Весть» быстро нашла первого заказчика на разработку софта. Уж очень хотелось выжить. Заказ оказался сравнительно крупным – 300 тысяч рублей до «гайдаровского» отпуска цен.

– Чек для получения моего первого аванса заказчик выписывал у меня на спине,– Анатолий смеется.– Под чековую книжку подложить было нечего -пришлось подставить спину.

Тогда заказчик не знал, что у фирмы Анатолия нет рабочего инструмента для выполнения заказа – компьютера. «Машину» компания купила как раз с аванса.

Второго заказчика пришлось ждать долго. И чтобы выжить, Гавердовский открыл небольшой магазинчик на Полянке и начал торговать «околокомпьютерными вещами». Торговля пошла. Но беспокойная инженерная натура Анатолия не позволяла ему ограничиваться просто торговлей, и компания мало-помалу начала разрабатывать программное обеспечение. Систему торгового учета, например, Анатолий сделал для себя, а заодно решил приспособить на продажу.

– Это был первый крупный проект и первый крупный провал. У нас эта система работала, поскольку мы над ней стояли с ключами и отвертками. На рынке такое не продашь. Но это был очень полезный урок: заниматься разработкой и продажей софта можно исключительно профессионально – безо всяких «прокатит».

Поэтому в 1995 году Анатолий пригласил на работу группу профессиональных разработчиков. К тому времени эти люди уже несколько лет проработали на западного партнера, но остались без дела по окончании контракта. Вскоре дело для них нашлось – американская компания PC DOCS заинтересовалась разработанной «Вестью» системой управления документами.

– Мы за копейки продали американцам лицензию на наш «коробочный» продукт, но главное было закрепиться. Ведь потом они стали нам что-то заказывать регулярно.

Правда, через год-другой настало время второго урока. PC DOCS была хорошо платящим, но, увы, единственным заказчиком «Вести». И однажды ненастным осенним вечером американцы позвонили гендиректору «Вести» посреди ужина, поблагодарили за сотрудничество и сказали, что больше в услугах его компании не нуждаются, ничего личного.

– Первый зарубежный заказчик позволил нам научиться работать по западным стандартам. Это большая удача,– с убеждением говорит Анатолий.– и большое ему спасибо. Но у меня тогда уже работало 50 человек, и все они зависели от PC

Примечательно, что «Весть» все-таки умудрилась сохранить этого партнера. Но Анатолий раз и навсегда в тот день уяснил: иметь одного-единственного клиента непозволительно. Через несколько месяцев – в начале 1998 года – компания открыла офис в Бостоне, который стал методично искать новых заказчиков. «Весть» была переименована в Vested Development, Inc. и под этим именем стала сотрудничать уже с рядом американских компаний.

Однако урок на тему «нельзя держать все яйца в одной корзине» еще не закончился. В 2000 году лопнул «интернет-пузырь» – обвалились акции ИТ-компаний, потом случилось 11 сентября 2001-го. Число заказов VDI сократилось в разы. Анатолию пришлось форсированными темпами искать заказчиков и в Западной Европе – нашлись в Великобритании и Голландии, и, собственно, в России – к тому времени многие отечественные компании уже стали платежеспособными.

Параллельно с уроками по диверсификации бизнеса и работе с клиентами «случился» еще и урок менеджмента.

– Американцы здорово умеют себя продавать,– саркастически замечает Анатолий,– И когда мы нанимали генерального директора американского офиса, я поймался на обещания, на планы, на прочие красивые слова одного из кандидатов. К тому же мне очень хотелось сосредоточиться на том, что мне действительно нравится, а управление компанией и ответственность – отдать. В общем, мы его наняли, наделили его самыми широкими полномочиями и даже дали ему долю в компании. Но то, что от него требовалось, он так и не выполнил. Зато он успел подружиться с другими акционерами, с советом директоров, и, когда я решил его уволить, это оказалось не просто. Уволил, конечно, но больше рисковать не стал – занял этот пост сам.

После чего, как скромно, словно не для диктофона, заметил Гавердовский, обороты американского офиса начали расти на 40% ежегодно.

Гавердовский не видит ничего парадоксального в том, что, не желая руководить людьми, он на протяжении ряда лет является даже «дважды генеральным директором».

– Но с необходимостью управлять коллективом в 340 человек и общаться с советом директоров, со всем, от чего я не в восторге, меня многое примиряет, – объясняет Анатолий.– Например, у нас постоянно появляются новые заказчики, новые проекты, все постоянно меняется и требует новых подходов. А придумывать что-то новое – это как раз мое.

Еще Гавердовский считает «своим» построение бизнес-моделей. И в этом ему помогает – кто бы мог подумать – его давнее увлечение военным делом.

– Думаю, читать военные мемуары полезно любому бизнесмену,-безапелляционно заявляет Анатолий.– Скажем, стратегические приемы китайского полководца Сунь Цзы очень эффективны в бизнесе. Много полезного из истории военных операций можно почерпнуть и с точки зрения тактики. Военная операция, ее проведение – это те же бизнес-проекты и продажи.

Сейчас Гавердовский затевает серьезные перемены в своей компании. Ведь рынок, по его словам, требует повышения качества сервиса, качества знаний и умений. Поэтому, «вместо того чтобы пачками продавать ничем не выдающиеся продукты», Анатолий планирует занять на рынке какую-то уникальную нишу и делать что-то не очень большое, но крайне дорогое. Правда, что и как будет делаться в этом направлении, пока глава VDI держит в секрете.

– Но чего бы компания ни достигла и как бы я ни думал о ее будущем, в любом случае я – не очень хороший директор,– утверждает Гавердовский.-Дело в том, что я – отец-основатель компании, а это очень плохо. К бизнесу нужно относиться холодно, расчетливо, а не как к своему ребенку. Например, у меня есть двух летняя дочь. Когда я на нее смотрю, у меня возникает такое чувство, что пусть даже не думает – замуж я ее не отдам. Примерно такое же отношение у меня и к компании. И ради будущего VDI это отношение нужно менять.

«БИЗНЕС», No13(32) от 27.01.05

Уличные светильники светодиодные садово парковые светильники led уличные proffsvet.ru .

БЛИНЫ ДЛЯ ПОБЕДЫ

– «У вас не те салаты. Сделайте другие».– «Что вы хотите?» – «Вот это, вот это и то». Хорошо. Делаешь. Проходит месяц-два. «Что это у вас одно и то же? Хоть бы блины какие-нибудь сделали». Потому сейчас, кстати, и есть блины,– замечает Георгий.– В конце концов, они вообще отказываются, а ты как дурак со своими блинами… У меня одна фирма точно так же начала, но я, уже наученный, сказал: «Делать ничего не буду. Есть меню – по нему и питайтесь». Они ушли – и вернулись через неделю.

Я отмечаю, что, когда надо, Георгий все же может сказать «нет». Хотя чаще «нет» говорили ему. Он не просил у государства денег на развитие своего, очень малого, бизнеса. Более того – государство не смогло толком объяснить ему, как этот бизнес начать, хотя он вежливо спрашивал. В начальный период мытарств по инстанциям наставляли Георгия женщины -кстати, из ресторанной бухгалтерии. Бизнес развивать он хочет, но хорошо видит потолок.

– Я смотрю на сайты конкурентов,– говорит он,– у всех все одинаковое. Зазор по цене диктуется лишь продуктами. И повара у других фирм такого же класса как у меня.

И других поваров, думаю я, не будет еще долго. Как и других едоков. И бессмертно-верной остается фраза Чехова из «Жалобной книги»: «Лопай, что дают».

– А вы тут, у себя, что-нибудь едите?

– Знаете, у меня много знакомых шеф-поваров. Почти все – фанаты биг-маков и горячих бутербродов. Я сначала удивлялся… Мой первый шеф-повар Сергей, один из лучших знакомых шефов, не мог спокойно проехать мимо «Макдоналдса».

Я ему: «Сереж, ты же шеф-повар…» А он и дома только бутерброды готовит: «Не могу,– говорит,– смотреть на это».

Георгий вдруг вспоминает:

– Вчера вечером я здесь поел. Рыбу. Захотелось чего-то такого…

«БИЗНЕС», No17(36) от 02.02.05

Генеральный директор компании Vested Development, Inc.

«Самое неприятное управлять людьми»

ТЕКСТ: Михаил Сидоров

«Я никогда не хотел быть генеральным директором. Да и сейчас не сказал бы, что мое директорство меня полностью устраивает», – говорит генеральный директор компании Vested Development, Inc. (VDI) Анатолий Гавердовский. В 2003 году под его руководством оборот VDI достиг 8,5 миллиона долларов. И с тех пор каждый год растет на 30-40%. Спрашивается, что может не устраивать при таком росте компании? «Самое сложное и неприятное для меня, – поясняет господин Гавердовский, – управлять людьми».

«ПРИШЛОСЬ ПОДСТАВИТЬ СПИНУ»

Компания VDI занимается офшорным программированием (или ИТ-аутсорсингом). Это означает, что 340 ее сотрудников, которыми не любит управлять Анатолий Гавер-довский, разрабатывают программное обеспечение для зарубежных компаний. В США и Западной Европе программисты получают зарплату по 5-7 тысяч долларов в месяц, а у нас – по 0,5-2 тысячи. Получается, что и зарубежным компаниям хорошо – экономят на разработке софта. И российские программисты не жалуются – неплохо, по местным меркам, зарабатывают.

– У меня нет ни секретаря, ни водителя,– продолжает свою мысль Анатолий.– А то было бы еще два человека, которыми бы мне пришлось руководить и за которых, естественно, пришлось бы отвечать.

Как ему удалось сохранять свою маниакальную нелюбовь к руководству людьми столько лет, остается только удивляться. Ведь он стал генеральным директором не вчера, не год и даже не десять лет назад – а в самом-самом начале девяностых. Можно сказать, что никем, кроме как директором, Анатолий Гавердовский никогда и не работал. Он говорит, что просто была дилемма: выжить или умереть. Чтобы выжить, ему нужно было становиться директором.

Естественно, в 1985 году, когда он поступал в Бауманку, вопрос выживания не стоял. Теория полета, баллистика, аэродинамика, крылатые ракеты и спутники. С ними математика, физика, химия, которые «тренируют мозги, как каратисты трениру ют ладони, молотя ими по жестким предметам». Были занятия и на усидчивость – вручную решал системы дифференциальных уравнений.

А потом Анатолия Гавердовского отправили по обмену учиться на три месяца в Торонто – в Международный космический институт. Польза для науки от вояжа в Канаду остается под вопросом. Но после первого посещения супермаркета, знакомства с канадской инфраструктурой и юными инженерами, зарабатывающими по 40 тысяч долларов в год, после того как студент из Саудовской Аравии попросил российского студента Анатолия Гавердовского разменять тысячу долларов мелкими банкнотами, российский студент твердо решил, что будет работать не на свое государство, а на себя. И по приезде, вместо того чтобы идти по распределению в «закрытый» НИИ, пошел в генеральные директора им же образованной компании «Весть».

В те славные времена в компании кроме самого Гавердовского работал лишь один человек. Стартовый капитал отсутствовал вовсе. Несмотря на это, «Весть» быстро нашла первого заказчика на разработку софта. Уж очень хотелось выжить. Заказ оказался сравнительно крупным – 300 тысяч рублей до «гайдаровского» отпуска цен.

– Чек для получения моего первого аванса заказчик выписывал у меня на спине,– Анатолий смеется.– Под чековую книжку подложить было нечего -пришлось подставить спину.

Тогда заказчик не знал, что у фирмы Анатолия нет рабочего инструмента для выполнения заказа – компьютера. «Машину» компания купила как раз с аванса.

Гавердовский Анатолий Сергеевич - старший вице-президент компании Epam Systems с 2006 года.

Биография, карьера

Родился в Москве. Окончил МВТУ (МГТУ) имени Баумана и Международный Космический Университет в Торонто, Канада. В 1993 году основал компанию Vested Development, Inc. (VDI), которая специализировалась на разработке ИТ-сервисов для американских заказчиков (к 2004 году в компании трудилось более 400 человек, компания имела штаб-квартиру и офис продаж в США и инженерные офисы в России, Украине и Армении). До 2002 года был директором по развитию, вице-президентом VDI, а после и возглавил компанию. В сентябре 2006 года, после слияния VDI c компанией ЕРАМ, возглавил деятельность объединенной ЕРАМ Systems в России и СНГ.

Цитаты, интервью

• Инвестиции банков в развитие розничного направления огромны - интервью CNews
• «В России пришло время строительства небоскребов» - интервью IT-Daily

«Я в каком-то интервью сказал, что рынок идет к консолидации - и в этом его развитие, а Аркадий, прочитав это интервью, мне перезвонил. С этого и начались наши переговоры» (о слиянии VDI и EPAM)

«Я считаю, что сейчас не время кликушествовать о том, что кадров нет. Требуется, во-первых, повышать интерес молодых людей к ИТ-профессии, во-вторых - правильно выстраивать систему подготовки и адаптации. Для того, чтобы зарабатывать деньги, занимаясь ИТ, нужно очень много учиться». (о рынке программистов в ИТ)

Анатолий Гавердовский уверен, что для развития IT-индустрии в первую очередь нужны специалисты, которых нужно мотивировать на работу именно в IT, а не в торговле: "Надо вкладывать значительные средства в их подготовку. Поэтому необходимо, чтобы правительство начало инвестировать бюджетные средства в образование и создавать условия, когда престижно и выгодно было бы тратить лучшие молодые годы на то, чтобы стать программистом. Если у нас появится один вуз, который сможет ежегодно выпускать хотя бы 20 тысяч по-настоящему профессиональных программистов, то это может решить проблему отрасли. И ведущие игроки рынка готовы рублем участвовать в таких программах". Поэтому EPAM инвестирует значительные средства в подготовку специалистов: активно работает в университетах, устраивает тренинговые центры.

Другая деятельность, хобби

Свое хобби Анатолий обозначает, как "конвертация идей в высококлассные продукты для мирового рынка".

Предприниматель Анатолий Гавердовский убежден, что нашел формулу успешного стартапа - он запустил конвейер новых ИТ-бизнесов. Портал предлагает поближе познакомиться с историей развития проектов Анатолия.

"У меня шило в заднице,- говорит Анатолий Гавердовский.- Мне в голову все время приходит всякая фигня". "Фигней" Гавердовский в шутку называет стартапы.

Осенью 2006 года предприниматель продал свою компанию VDI одному из мировых лидеров офшорного программирования - компании EPAM. Бизнес VDI оценивали в $35-40 млн, и это была крупнейшая сделка на ИТ-рынке того времени. Гавердовский получил свою долю в акциях компании и по условиям сделки отработал в EPAM еще три года.

В 2009 году Анатолий уволился из EPAM и занялся любимыми стартапами. Еще в 2005 году предприниматель запустил проект Invisible CRM, а в 2010-м - Yam Labs. Если раньше в этих проектах он участвовал инвестициями и идеями, то теперь перешел к оперативному управлению. Еще в одном проекте - Zingaya - Гавердовский стал в прошлом году ментором и соинвестором. Несколько новых проектов готовятся к запуску.

Компания Invisible CRM разрабатывает интернет-продукты, которые облегчают использование сложных корпоративных систем. Установка одного из них, например, позволяет менеджеру работать с CRM в оболочке привычного Microsoft Outlook.

Второй проект - Yam Labs - это интернет-сервис для управления информацией совещаний, система помогает сохранить их результаты. Интернет-сервис Zingaya, в который Гавердовский вложил "несколько сотен тысяч долларов", позволяет совершать звонки на телефоны с сайтов с помощью специальных виджетов. "Анатолий помог нам избежать многих ошибок, например неэффективного использования средств на продвижение",- говорит CEO Zingaya Алексей Айларов.

Инвесторам бережливость Гавердовского тоже нравится: в Invisible CRM инвестировали фонды Martinson Trigon Ventures Partners и ABRT, а в Yam Labs - фонд Foresight Ventures.

7 тыс. программистов работают в EPAM. Но Гавердовский предпочел стартапы посту вице-президента компании

Правила клуба

Все проекты Гавердовского объединяют общие правила, выработанные им за годы работы на ИТ-рынке. К примеру, предприниматель зарекся создавать сервисные компании. EPAM изготавливала софт по заказу. Это означало, что технологии, отработанные с одним клиентом, не всегда годились для другого. Был и еще один важный недостаток: бизнес сервисной компании слишком сильно привязан к квалификации наемного персонала.

В 2009 году у EPAM был крупный государственный заказчик. Из-за ошибок разработчиков система, которую компания создала для чиновников, перестала работать. Случился громкий скандал: предприниматели по всей стране какое-то время не могли сдать обязательную отчетность государству. "Когда общаешься с людьми в ранге министров и замов министров, даешь им обещание, а оно не выполняется... Не дай бог кому-то такие ощущения",- говорит Гавердовский. Все его новые компании делают продукты, которые нужно создать один раз, а затем совершенствовать и тиражировать.

Другой принцип Гавердовского - стартап должен делать глобальные, понятные во всем мире продукты. Но в то же время идеи для продуктов лучше брать на локальных рынках, в тех отраслях, где сам работаешь. Например, идею интернет-сервиса для переговоров Yam Labs Гавердовский вывел из своего личного опыта работы в компании EPAM, где он занимал пост старшего вице-президента. В какой-то момент Гавердовский понял, что 60% рабочего времени тратит на совещания, но толку от разговоров мало. "Вот я встречаюсь, обсуждаю что-то, и все в песок уходит",- вспоминает стартапер. Так он придумал сервис, чтобы повысить эффективность совещаний.

Миссия выполнима

"Чем старше становишься, тем меньшим количеством идей можешь заниматься одновременно,- говорит 43-летний Гавердовский.- Двигаться надо меньше, а действовать умнее". До конца года Гавердовский рассчитывает продать свою долю в Invisible CRM, а через год-полтора выйти из Yam Labs. По расчетам СФ, если не будет форс-мажоров, предприниматель сможет заработать более $10 млн на обеих компаниях. Когда-нибудь он рассчитывает получить доход и от продажи и Zingaya. Что же касается новых проектов серийного стартапера, то они будут уже совсем другими.

Например, компания СКБ "Контур" зарабатывает миллиарды рублей, выпуская несколько продуктов для электронного бухучета. Бизнес пошел вверх, когда сдача отчетности в электронном виде для компаний со штатом более 100 человек стала обязательной. Без продуктов СКБ "Контур" сдавать налоговую отчетность стало хлопотно, а вообще ее не сдавать - противозаконно. Это и есть mission critical.

Несколько идей насчет продуктов mission critical, по словам Гавердовского, у него заготовлено. Очевидно, самое главное правило серийного стартапера - не бояться придумывать новые правила.