Документы необходимые для отдела продаж. Построение отдела продаж с нуля

			УТВЕРЖДАЮ

(наименование предприятия, организации, учреждения)			(руководитель предприятия, организации, учреждения)

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
00.00.0000		№ 00	(подпись)	(Ф.И.О.)
Структурное подразделение:	Отдел продаж
Должность:	Менеджер по продажам
			00.00.0000

Общие положения

Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность менеджера по продажам.

Менеджер по продажамотносится к категории руководителей.

Менеджер по продажамназначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия по представлению коммерческого директора и по согласованию с начальником отдела продаж.

Взаимоотношения по должности:

1.4.1	Прямое подчинение	начальнику отдела продаж
1.4.2.	Дополнительное подчинение	коммерческому директору
1.4.3	Отдает распоряжения	подчиненным работникам
1.4.4	Работника замещает	лицо, назначенное директором предприятия
1.4.5	Работник замещает

Квалификационные требования менеджера по продажам:

2.1.	Образование	Высшее профессиональное (экономическое)
	опыт работы	стаж работ в торговле не менее (1 года, 3 лет, 5 лет)
	знания	Законы и нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление предпринимательской и коммерческой деятельности. Рыночную экономику, предпринимательство и основы ведения бизнеса. Конъюнктуру рынка. Ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров. Методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования. Основы маркетинга (концепцию маркетинга, основы управления маркетингом, способы и направления исследований рынка, способы продвижения товаров на рынок). Закономерности развития рынка и спроса на товары. Теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования. Порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов. Психологию и принципы продаж. Технику мотивации клиентов к покупкам. Этику делового общения. Правила установления деловых контактов. Основы социологии, психологии и мотивации труда. Иностранный язык. Структуру управления предприятием. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютера.
	навыки
	дополнительные требования	подготовка по менеджменту

Документы, регламентирующие деятельность менеджера по продажам

3.1 Внешние документы:

Законодательные и нормативные акты,касающиеся выполняемой работы.

3.2 Внутренние документы:

Устав предприятия, Приказы и распоряжения директора предприятия (коммерческого директора, начальника отдела продаж); Положение об отделе продаж, Должностная инструкция менеджера по продажам, Правила внутреннего трудового распорядка.

Должностные обязанности менеджера по продажам

Менеджер по продажам:

4.1. Разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

4.2. Разрабатывает и организует проведение предпродажных мероприятий по созданию условий для планомерной продажи товаров, удовлетворения спроса покупателей на товары.

4.3. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

4.4. Изучает рынок товаров (анализирует спрос и потребление, их мотивацию и колебания, формы деятельности конкурентов) и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

4.5. Организует сбор информации о спросе на товары, причинах его изменения (повышения, понижения), анализирует потребности покупателей.

4.6. Выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж товаров, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка товаров.

4.7. Разрабатывает и обеспечивает реализацию мероприятий по организации и созданию сети сбыта товаров (разработка и построение каналов движения товаров к потребителям; построение отношений с оптовыми и розничными торговыми предприятиями, иными посредниками; развитие дилерских отношений).

4.8. Выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров (оптовых и розничных торговых предприятий, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.

4.9. Проводит переговоры по продажам с покупателями по следующим направлениям: представление общих сведений о товарах и их свойствах; введение значимых для продажи критериев оценки товаров; устранение сомнений в невыгодных свойствах товаров; информирование о спросе на товары и отзывах потребителей о товарах; выявление потенциальных потребностей покупателей; пр.

4.10. Принимает участие в ценообразовании, прорабатывает психологические аспекты переговоров о цене, определяет способы обоснования цены, определяет формы расчетов по договорам (расчеты по аккредитиву, расчеты чеками, расчеты инкассо, расчеты по открытому счету, банковскими переводами, по товарному кредиту, платежными поручениями, пр.), разрабатывает и применяет схемы скидок в зависимости от различных факторов.

4.11. Организует преддоговорную работу (выбор вида договоров: дистрибьюторский, купли-продажи, пр.; определение способов и форм исполнения обязательств, разработка преддоговорной документации, согласование разногласий, анализ документации покупателей, пр.) и заключает договоры (купли-продажи, поставки, пр.).

4.12. Руководит организацией работ по доставке или отгрузке товаров покупателям по заключенным договорам.

4.13. Контролирует оплату покупателями товаров по заключенным договорам.

4.14. Организует сбор информации от покупателей о требованиях к качественным характеристикам товаров (сроке службы, правилах пользования, упаковке, др.), а также о требованиях к послепродажному обслуживанию.

4.15. Анализирует причины направления покупателями претензий, рекламаций по заключенным договорам.

4.16. Создает и обеспечивает постоянное обновление информационных баз о покупателях (организационно- правовые формы, адреса, реквизиты, номера телефонов, фамилии руководителей и ведущих специалистов, финансовое состояние, объемы закупок, объемы продаж, своевременность и полнота исполнения обязательств, др.).

4.17. Поддерживает контакт с постоянными клиентами, перезаключает договоры с ними.

4.18. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

4.19. Организует и руководит проведением мероприятий по формированию потребительского спроса на товары, стимулированию продаж, координирует проведение отдельных видов рекламных кампаний, обеспечивает участие предприятия в презентациях товаров, в проводимых ярмарках, выставках.

4.20. Принимает участие в решении вопросов формирования и изменения направлений развития товарного ассортимента.

4.21. Осуществляет подбор и обучение персонала по продажам (торговых представителей, консультантов по продажам, мерчандайзеров, торговых агентов, иных работников), определяет задачи подчиненным работникам и контролирует их выполнение.

Права менеджера по продажам

Менеджер по продажам имеет право:

5.1. Самостоятельно определять формы продаж товаров и установления деловых связей с покупателями.

5.2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

5.3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

5.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

5.5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

5.6. Требовать от руководства торгового предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Ответственность менеджера по продажам

Менеджер по продажам несет ответственность:

6.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Украины.

6.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Украины.

6.3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Украины.

Условия работы менеджера по продажам

______________________________
(наименование работодателя)

_______________________________
(гриф утверждения)

_______________________________
(отметка об учете мнения представительного
органа работников)

ПОЛОЖЕНИЕ ОБ ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

Планируете начать свой бизнес? С помощью юридической фирмы Ангард регистрация ООО в Ульяновске займет минимум времени и потребует минимального участия клиента. Наши юристы сопровождают процедуру регистрации ооо на всех этапах.

3. Задачи и функции отдела продаж

3.1. Задачи отдела:

3.1.1. Продажа товаров организации.

3.1.2. Планирование и прогнозирование продаж товаров организации.

3.1.3. Формирование спроса на товары организации.

3.1.4. Изучение конъюнктуры рынка.

3.1.5. Оформление документации по сделкам с покупателями и поставщиками.

3.2. Функции отдела:

3.2.1. Участие в подготовке прогнозов, планов продаж товаров.

3.2.2. Участие в разработке ценовой политики, схем скидок в зависимости от различных факторов.

3.2.3. Обеспечение согласованности планов снабжения организации товарами и планов сбыта товаров.

3.2.4. Контроль за состоянием запасов товаров на складе, обеспечение своевременного пополнения запасов товаров на складе.

3.2.5. Выявление потенциальных покупателей товаров (посредники, розничные торговые организации и т.д.) и установление деловых контактов для дальнейших продаж.

3.2.6. Ведение переговоров с покупателями, согласование условий поставки, заключение договоров поставки.

3.2.7. Оформление документации на поставку товаров покупателям.

3.2.8. Определение формы и способа оплаты товаров в зависимости от типа покупателей и условий поставки.

3.2.9. Обеспечение подготовки партий товаров покупателям в установленные сроки и в полном объеме.

3.2.10. Обеспечение своевременного поступления оплаты за реализованные товары.

3.2.11. Проведение анализа покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов покупателей по предлагаемым товарам и оказываемых дополнительных услугах (доставка до склада покупателя и др.)

3.2.12. Рассмотрение поступающих жалоб и пожеланий клиентов, подготовка ответов на них.

3.2.13. Создание и ведение информационной базы данных о количестве покупателей каждого вида товара, покупателях, ценах, формах оплаты по сделкам, конкурентах.

4. Права отдела продаж:

4.1. Давать сотрудникам отдела(ов) _____________ указания по вопросам, входящим в компетенцию отдела продаж, в соответствии с их должностными инструкциями.

4.2. Участвовать в совещаниях организации, проводимым, в том числе по вопросам, отнесенным к компетенции отдела.

4.3. Запрашивать от других структурных подразделений организации информацию, документы и материалы, касающиеся деятельности отдела и необходимые для надлежащего исполнения им своих функций.

4.4. Вести переписку с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими структурными подразделениями организации и с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.5. Представительствовать от имени организации в отношениях с органами государственной власти и местного самоуправления, с другими организациями по вопросам, отнесенным к компетенции отдела и не требующим согласования с руководством организации.

4.6. Знакомиться с проектами решений руководства, касающихся работы отдела.

4.7. Визировать следующие документы, разрабатываемые в организации: _______________.

4.8. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению работы отдела, представления о применении мер поощрения и взыскания к работникам отдела.

4.9. ___________________.

5. Взаимоотношения с подразделениями организации

Для реализации поставленных задач и выполнения функций отдел продаж взаимодействует со структурными подразделениями организации по следующим вопросам:

5.1. С директором организации — по вопросам:

определения стратегии продаж на будущий период, разработки планов продаж;
отчетности о продажах;
_________________________.

5.2. С юридическим отделом по вопросам:

разработки и заключения договоров и иных документов по сделкам продаж;
взыскания дебиторской задолженности;
проведения экспертиз некачественной продукции, товаров;
_____________________

5.3. С отделом сервиса по вопросам:

согласования сроков и порядка доставки товаров;
организации послепродажного обслуживания;
________________________

совместного проведения рекламных акций;
изучения спроса и предложения;
изучения сведений о конкурентоспособности товаров организации;
___________________________

5.5. С Бухгалтерией по вопросам:

учета реализованных товаров;
предоставления отчетов по затратам и прибыли;
__________________________

5.6. С отделом кадров по вопросам:

подбора, обучения персонала для отдела сервиса;
трудовой дисциплины, применения к работникам мер поощрения и взыскания, привлечения к материальной ответственности;
мотивации и аттестации персонала отдела сервиса;
___________________________

5.7. С ______________________ (наименование должности или отдела) — по вопросам:

__________________________,
__________________________.

6. Ответственность

6.1. Ответственность за ненадлежащее исполнение обязанностей отдела продаж несет начальник отдела.

6.2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

6.3. Начальник отдела продаж, так же как и сотрудники данного отдела, несут ответственность за:

предоставление руководству и структурным подразделениям организации недостоверной информации о работе отдела и в рамках компетенции отдела,
предоставление органам государственной власти, органам местного самоуправления, другим организациям недостоверной информации о работе отдела и организации и информации в рамках компетенции отдела,
недобросовестное исполнение должностных обязанностей,
нарушение производственной и трудовой дисциплины;
несоблюдение Устава, локальных нормативных актов организации и должностных инструкций;
необеспечение сохранности вверенного отделу продаж имущества;
___________________________

Подписи, визы согласования

Текущий документооборот менеджеров по продажам

К личным рабочим документам менеджера по продажам относятся:

длинные списки;
рабочие журналы;
анкеты клиентов.

Эти три вида документов являются личными рабочими и одновременно отчетно-контрольными формами для каждого менеджера по продажам. Кроме того, мы скажем пару слов о базе клиентов и коммерческом отчете (он же - отчет по результатам работы отдела продаж).

Провести аудит

Длинные списки

Внешне это листы А4. На каждом листе или комплекте листов должно быть по 50-70 контактов организаций: названия и телефоны. Эти списки используются для массовых «холодных» звонков.
Есть несколько основных принципов, по которым формируются длинные списки.

Отраслевой . Выбирается отрасль (направление деятельности), клиенты из которой вас интересуют. Это может быть, например, медицинские учреждения или дошкольные учреждения. Или еще точнее - районные больницы. Из организаций этой отрасли и составляется длинный список. Преимущества такого подхода в том, что менеджер по продажам при общении с клиентами глубоко погружается в специфику выбранной отрасли. Он начинает ориентироваться в ее проблемах, владеть специфическими словами из жаргона клиента - «профессиональным матом», разбираться в запросах клиентов. Неудивительно, что вскоре они начинают признавать менеджера за «своего». В перспективе вы можете сделать эту специализацию своим серьезным конкурентным преимуществом.

При использовании этого принципа, чтобы распределить сферы влияния сотрудников, рекомендуется выделять каждому не менее двух «подшефных» направлений. Заранее не известно, какая из отраслей «пойдет» нормально, а какая «подвиснет». Причем отрасль может оказаться бесперспективной как для данного сотрудника, так и для компании в целом. На время (например, из-за сезонности) или надолго. Если рабочие списки сотрудника составлены по двум-трем отраслям, это увеличивает его шансы в два-три раза и дает возможность маневрировать. С другой стороны, если отрасль перспективна и достаточно обширна (например, производственники всех видов), целесообразно разбить ее на подгруппы и раздать их разным сотрудникам отдела продаж. Это увеличивает шансы компании на успех, поскольку вы заранее не знаете, у кого работа с клиентами данной отрасли пойдет хорошо, а у кого - не очень

Территориальный . Широко применяется у торговых представителей, но может быть использован и «обычными» менеджерами по продажам. В этом случае в список попадают только те потенциальные клиенты, которые находятся на ограниченной территории, выделенной для данного менеджера. Например, каждому сотруднику «достается» свой район города - одному Ясенево, другому - Беляево и т. д. Основной выигрыш при территориальном формировании длинных списков - потенциальные клиенты расположены недалеко друг от друга. Из-за этого время на разъезды сокращается и в течение рабочего дня можно провести больше встреч. Территориальный принцип можно комбинировать с отраслевым. Например, отрасль «Производственники» можно разбить на подгруппы по территориальному принципу: одному сотруднику достанутся производственники района Выхино, другому - района Капотня.
Коммерческие муравейники» . Один из вариантов территориального принципа. «Коммерческими муравейниками» называются офисные центры и другие здания или группы зданий, в которых расположены десятки или даже сотни офисов различных предприятий. Составлять списки по ним имеет смысл, если практически любая организация может стать нашим заказчиком. Это возможно, например, для продаж компьютерной техники или ПО, или разработку сайтов и т. д.
Сотрудник, работающий с клиентами внутри одного «коммерческого муравейника», может проводить до 5-7 встреч в день при продолжительности встреч около часа. Ведь чтобы пройти от одного клиента до другого, ему достаточно зайти в соседний офис. Или перейти на другой этаж. Или - в крайнем случае - в соседний корпус. К тому же у клиентов вызывает доверие то, что ваша компания уже работает с их соседями. Это можно использовать и в случае, если на кого-то из клиентов не удается выйти через «холодные» звонки. Когда вы в очередной раз будете в здании, где находится клиент, вы можете просто зайти к нему в офис с такой легендой: «Иван Иванович, мы с вами общаемся все по телефону да по телефону. А я тут был на встрече с вашими соседями такими-то. Дай, думаю, загляну и наконец увижусь с вами лично!»
При распределении «коммерческих муравейников» между сотрудниками полезно учитывать территориальный принцип. Например, менеджеру выделяется три «коммерческих муравейника», находящихся друг за другом на одной и той же транспортной магистрали. Даже если в течение дня придется переехать из одного «муравейника» в другой, много времени это не займет.

Часто результативность коммерческой работы существенно уменьшается именно из-за того, что длинные списки составляются неэффективно. Клиентская база формируется в значительной степени методом проб и ошибок. Поэтому необходимо использовать разные принципы составления длинных списков для разных сотрудников. Анализируйте, в каких случаях больше отсева, в каких - успешно назначенных встреч. И внедряйте удачный опыт одних сотрудников в работу других.

При обычной массовой проработке рынка вполне эффективно прозвонить клиентов вслепую. Отсеять при этом неработающие контакты (телефоны сменились, фирма закрылась и т. д.). И собирать дополнительную информацию только на более перспективные компании - те, в которых вам удалось выйти на ключевых лиц. Такой подход позволяет сэкономить время, приступить к «холодным» звонкам немедленно после составления длинного списка и уже к вечеру иметь назначенные встречи на ближайшие несколько дней. Если же вы сначала будете собирать информацию на клиентов из списка, а уж потом звонить, то подготовка к звонкам может занять несколько дней. При этом значительная часть этой работы уйдет впустую. Информацию о компаниях, которые уже закрылись или переехали, так что их невозможно найти, придется просто выкинуть. А эффективность «холодных» звонков может быть примерно той же, что и у форсированных «холодных» звонков (без предварительной подготовки). Таким образом, имеет смысл сначала делать первые звонки, а уж потом собирать информацию о клиентах. Если, конечно, результативность этих звонков в целом приемлемая.

Но что же делать, если эффективность «холодных» звонков невелика и в принципе вас не устраивает? Если речь идет о нескольких особо крупных потенциальных клиентах, можно потрудиться и подыскать рекомендателей. Но если вы проводите массовый анализ достаточно обширного и еще не очень знакомого вам рынка, этого недостаточно. Во-первых, нужно проработать несколько десятков или даже пару сотен клиентов. И, во-вторых, сделать это в короткий срок. Так что же делать?

Возьмем рынок Москвы. Здесь проблема «холодных» звонков стоит особенно остро. Многие секретари и привратники, уловив что-то похожее на «холодный» звонок, просто немедленно бросают трубку. То же самое они делают, если слышат что-то сложное и непонятное. Так что многие хитрые методы обхода привратников также неэффективны. Основной источник клиентов для большинства московских фирм - личные связи и/или рекомендации имеющихся клиентов. Но что делать, если вы находитесь в самом начале? И пока не можете опереться ни на то, ни на другое?

Здесь необходимо более серьезно подойти к формированию клиентской базы. Поставим задачу следующим образом: как составить такой длинный список, чтобы эффективность выхода на ключевых лиц компаний из этого списка была максимальной? Для этого необходимо:

собрать достаточно информации о компаниях - потенциальных заказчиках, чтобы быть подготовленным и сойти за «своего»;
любой ценой обойти привратника;
выяснить ФИО и должности ключевых людей, с которыми можно общаться по интересующему вопросу;
выйти на этих людей и вступить с ними в контакт.

Поскольку рынок Москвы обширен, можно для начала выбрать ту часть клиентов, которую удобнее всего обработать. А потом, когда будет сделана серия успешных продаж, начнут работать связи и рекомендации, которые откроют доступ к другим клиентам.

Для начала каждый из продавцов должен составить рабочий список всего из 30-40 организаций. Но эти организации должны быть выбраны тщательно, чтобы вероятность успешного сотрудничества с ними была максимальной.

Неплохой вариант - составить рабочий список только из тех компаний, у которых есть информативные сайты (представительства в Интернете). В Москве Сетью активно пользуется подавляющее большинство организаций и частных лиц. Поэтому, если у компании нет своего интернет-сайта или он устаревший и заброшенный, вряд ли эта компания входит в число лидеров своего рынка. Если же сайт хороший и информативный, вы сможете многое узнать о заказчике: чем он занимается, на чем специализируется, возможно - каков размах его деятельности и с какими клиентами он работает. Вы сможете заранее прикинуть, что именно предлагать данной компании, насколько ей будут интересны эти предложения и на какие свои выигрышные стороны вы сможете опереться.

Возможен вариант, что вы изучаете сайты в два-три раза большего количества компаний, чем нужно. А потом выбираете из них необходимое число более перспективных клиентов. Перспективными могут быть те компании, которым явно интересны ваши предложения и где вы будете иметь преимущество перед конкурентами. Или те компании, где наиболее полно представлена необходимая вам информация. Это облегчит вход в контакт с ключевыми лицами.

Дальше вам нужно пройти привратника. Есть два варианта. Если на сайте компании-заказчика приведены контакты конкретных людей, вы можете выйти на любого из них. Нужно на всякий случай иметь минимальную легенду, с чем вы обращаетесь. Если попросите соединить с начальником технической службы Олегом Викторовичем Ивановым по поводу эксплуатации поставляемого компанией-заказчиком оборудования, го секретарь, скорее всего, исполнит вашу просьбу. Разумеется, вы должны заранее знать, о чем будете говорить с Олегом Викторовичем и как по ходу этого разговора перейдете к интересующим вас вопросам. Причем возможно, что Олег Викторович - то самое ключевое лицо или же он направит к человеку, который занимается интересующими вас вопросами. В любом случае вы обойдете злобного привратника.

Подсказка

Часто можно установить неплохой личный контакт с техническими специалистами, которые по характеру своей работы мало общаются с людьми и испытывают дефицит общения. Или если с одним сотрудником фокус не пройдет, вы можете повторить его с другим. И так - до готовности.

Другой вариант прохода привратника - притвориться клиентом. Сайт компании наверняка даст вам всю необходимую информацию, что предлагает компания и какого клиента вам нужно из себя изображать. Если, например, компания торгует электрогенераторами, вы просите секретаря: «Соедините меня с кем-нибудь, кто может меня проконсультировать по поводу электрогенераторов». И с кем-нибудь вас соединят! При этом вам не нужно быть экспертом по электрогенераторам. Придумайте себе легенду, по которой вам в ближайшее время нужно купить электрогенератор, а вы в них совершенно не разбираетесь. Даже если вы - круглый идиот, но с деньгами, то задача их сотрудника в том и состоит, чтобы рассказать вам об электрогенераторе и уговорить купить его у них. При этом в процессе общения вы, как потенциальный клиент, можете запросить для изучения немало интересующей вас информации. Ведь вы серьезно подходите к вопросу выбора партнеров? И по ходу разговора с их сотрудником вы «как бы случайно» понимаете, что их компании тоже могут быть интересны ваши товары и услуги. Вежливо спрашиваете, с кем вам лучше поговорить по этому вопросу, и просите соединить.

И последнее. Если вы с таким трудом вышли на ключевое лицо, то не обязательно любой ценой назначать встречу при первом разговоре. И потерять клиента, если вам это не удастся Вы можете предоставить ему выбор: ваш визит к нему, его визит к вам (здоровая доля наглости укрепит ваш статус) или сброс материала по e-mail и созвон через пару дней.

Разумеется, в материалах коротко и четко должны быть показаны наиболее привлекательные стороны вашего предложения для данного клиента. Обычно используется один и тот же шаблон официального письма. В нем меняются только реквизиты клиента в заголовке - название компании, ФИО, должность - и иногда вписывается пара строк под специфику данного заказчика. Это позволяет придать шаблону вид личного обращения. Вместе с основным письмом можно послать дополнительные материалы, которые укрепят ваш статус и репутацию. Это могут быть списки ваших клиентов (с известными названиями компаний), отзывы и рекомендации, сертификаты и дипломы, статьи ваших экспертов из профессиональной прессы и т. д. Но не посылайте слишком много таких материалов - выберите один-два наиболее подходящих к случаю. И не посылайте в начальном пакете документов никаких цен! Если, конечно, цена не является вашим самым главным преимуществом.

Не факт, что клиент прочитает ваше письмо ко времени, когда вы позвоните вновь. Но теперь, когда вы выждали, проявили уважение и послали представляющие вашу компанию материалы, договориться о встрече будет намного легче.

Рабочий журнал

Рабочий журнал - основной документ коммерсанта, с помощью которого он работает со своей клиентской базой.

Он распечатывается в нескольких экземплярах, которые подшиваются в папку со скоросшивателем и верхним прозрачным листом. Новый рабочий журнал готов.

Первая стадия - заполнение журнала по результатам прозвонки длинных списков. Когда при «холодных» звонках вы выходите на ключевое лицо организации-заказчика и когда предполагается дальнейшее общение с этой организацией, вы переносите сведения о ней из длинного списка в рабочий журнал. Каждую компанию вы вписываете в одну укрупненную строку рабочего журнала (или же в несколько, если информации много).

«ID/Дата». Здесь помечается короткое название организации заказчика - то, как вы сами называете этого клиента. Например, ЗАО «Богатырь Дистрибьютор» вы называете просто «Богатырь» - так и записываете. Так потом быстрее и проще найти данные заказчика. Под коротким названием клиента вы пишете дату, когда начали активно с ним взаимодействовать. Например, когда впервые вышли на личный контакт. По этой дате вы впоследствии будете смотреть, как давно вы начали работать с этим клиентом. И сколько времени и сил вы на него уже угробили.
«Организация/Контактное лицо». Здесь записывается полное название организации, а также ФИО и должности тех людей, с которыми вы ведете переговоры. Личные сотовые, прямые рабочие или домашние телефонные номера и личные e-mail обычно записываются рядом.
«Тел., факс». Здесь записываются рабочие телефоны организации, факс, адрес сайта и корпоративные e-mail.
«Состояние». Сюда карандашом вписывается следующее действие, которое вы должны совершить по отношению к данному клиенту. Например: «Позвонить 23.05.06 - договориться о встрече». Или «Встреча 24.05.06 в 14:00 в офисе на Наметкина, 38». Или «Подготовить коммерческое предложение до 25.05.06 и отослать на [email protected] ». Или «Оплата 150 тыс на р/с до 30.05.06». В эту же графу можно вписывать ключевые условия, обсужденные с клиентом. Например: «Скидка 5,5 % при ежемесячных поставках более 200 тонн».
«R» - результат. См. ниже.

Проведите экспресс-аудит отдела продаж самостоятельно по 23 критериям и определите точки роста продаж!

Провести аудит

Цель на стадии заполнения рабочего журнала - чтобы в журнал было занесено не менее 30-40 клиентов, по которым можно будет вести дальнейшую работу. Это те самые клиенты, которые позже (с момента выдвижения первого предложения) станут «клиентами в плотной проработке».

Следующая стадия - проработка контактов по рабочему журналу. Он вместе с ежедневником - основа самоорганизации рабочего времени коммерсанта, которое строится определенным образом.

С утра - оперативка (например, до 9:30).
После этого либо нужно сразу ехать на встречу, либо время до следующей встречи еще есть, либо на сегодня встреч пока не назначено. В этом случае коммерсант открывает рабочий журнал. Коммерсант просматривает рабочий журнал строка за строкой. При этом его интересуют те строки, в которых пуст самый правый столбец - «R» (результат). Пару слов, как его заполнять.

= «OК» или «+» - клиент наш (сделали продажу, получили от клиента что хотели).
= « » - клиент потерян безвозвратно, случай сложный; возможно, в будущем этого клиента имеет смысл передать другому менеджеру (прием «замена менеджера на клиенте»).
= «W» (от wait - «ждать») или «?» - клиент в состоянии ожидания. Это означает, что коммерсант сделал с ним все, что мог. Но клиент пока не готов покупать. В сложившейся ситуации менеджеру больше не имеет смысла его тормошить. Либо клиент позвонит сам, либо пропадет навсегда. В некоторых случаях стоит специально позвонить клиенту, чтобы сказать: «Мы с вами общаемся долго, но результата не видно. Думаю, вы должны какое-то время подумать самостоятельно. Поэтому я не буду более вас беспокоить и сосредоточусь на решении других задач. Предлагаю еще раз проверить правильность контактов друг друга. Если вы созреете для сотрудничества, позвоните нам сами. Мы с удовольствием продолжим наше общение».

Если результат записан ручкой, он окончательный. Если карандашом, с этим клиентом можно продолжить общение.

= «ОК» карандашом означает, что продажа состоялась, но в будущем вы хотите продать этому клиенту что-то еще.
= «-» карандашом означает, что вы неудачно «зашли» на этого клиента и получили категоричный отказ. Но в будущем вы намерены сделать повторный заход с учетом допущенных ранее ошибок.
= «W» карандашом означает, что через месячишко-другой вы еще раз потормошите этого клиента.

Если колонка «R» не заполнена ничем, клиент активно прорабатывается.

По всем таким клиентам коммерсант смотрит, не наступило ли время выполнять следующие действия. Прежде всего, не назначена ли кому-то из клиентов на сегодня встреча. Возможен случай, когда встреча не была своевременно занесена в ежедневник. В этом случае утренняя проверка рабочего журнала позволит избежать «прокола».
После того как ситуация со встречами на сегодня определилась, начинается работа со звонками. Коммерсант идет по рабочему журналу и делает звонки клиентам во всех случаях, в которых для этою уже настало время. Разумеется, не все нужные люди находятся на месте. Коммерсант делает соответствующие пометки карандашом в графе «Состояние». Например, «Перезвонить после 14:15». Обычно приходится несколько раз возвращаться к тем клиентам, телефоны которых были заняты, или к тем, где не было на месте ключевых лиц.
В результате прозвонки в одних случаях меняется запись в графе «Состояние», в других вы заполняете столбец «R». И каков бы ни был результат - оплата клиента или полный отказ, - это означает, что клиент ушел из активной проработки.
Если все звонки уже сделаны, можно начинать готовить счета, договоры и коммерческие предложения. Что и кому нужно подготовить, также написано в графе «Состояние».
Подготовка бумаг - единственная часть коммерческой работы, которую можно делать без личного контакта с клиентом. Поэтому имеет смысл делать все документы за один раз, в конце рабочего дня, когда клиенты либо уже разошлись с рабочих мест, либо уже устали и не склонны общаться. То есть когда звонить уже бесполезно - самое время сесть за документы. Тратить то время, когда можно работать с клиентами, на составление бумаг просто жалко. Кроме оформления договора и счета, по которым клиент немедленно оплатит кругленькую сумму.
Вообще, все операции с клиентами лучше совершать в пакетном режиме. Назначать встречи удобнее одну за другой - когда от одного клиента коммерсант сразу едет к другому, не заезжая в свой офис. В офисе сначала лучше сделать все звонки, а уж потом готовить все документы. Можно, конечно, идти по рабочему списку строго последовательно: сначала звонить двум клиентам, потом делать коммерческое предложение, потом еще звонок, потом счет... Но времени на это уйдет значительно больше, чем если вы будете разделять работу по видам операций.
Если бы видите, что все необходимое на сегодня уже выполнено, с клиентами уже больше ничего делать не надо, а свободное время еще осталось - пора снова осуществлять «холодные» звонки по длинному списку. А если он уже прозвонен - пора составлять новый!

Вот пример, как может выглядеть одна заполненная укрупненная строка из рабочего журнала:

Таким образом, работа коммерсанта по рабочему журналу напоминает игру, в которую менеджер играет сам с собой. Сначала цель игры - добавить в рабочий журнал новые строки (так, чтобы число «незакрытых» строк, то есть клиентов в активной проработке, было не менее 30-40). Потом цель игры - «закрыть» эти строки, то есть заполнить графу «R». А для этого нужно довести переговоры с каждым клиентом до логического завершения - будь то продажа или отказ. Когда работа со многими клиентами доведена до результата, «незакрытых» строк становится мало. И вновь появляется первоначальная цель игры - добавить новые строки. И так по кругу.

Напоследок - еще одна маленькая хитрость. Листы с новыми клиентами крепятся в рабочий журнал сверху. То есть чем ниже лист, тем раньше начиналась работа с клиентами. В самом низу скапливается архив: листы, все клиенты которых уже доведены до какого-то результата. Эти листы лучше помечать «Архив» в левом нижнем углу, чтобы сразу было видно, до какого листа просматривать активных клиентов. Однако часто бывает так, что на листе остаются всего одна-две «незакрытые» записи. В этом случае, чтобы рабочий журнал не разбухал слишком сильно, я рекомендую просто переносить этих оставшихся активных клиентов на самый верхний лист рабочего журнала, а на исходном листе в столбце «R» записать «Перенесен далее», после чего отправить лист в архив.

Анкеты клиентов

Анкета клиента - это специальная форма, которая содержит сведения о компании-заказчике, полученные при встрече с ключевым лицом. Она используется на первых встречах с клиентами, на этапах установления контакта и выявления потребностей. Анкета заполняется непосредственно на встрече или сразу после ее завершения.

Целей у таких анкет несколько:

Выстроить беседу с клиентом по определенной схеме . Это позволит вначале более эффективно установить личный контакт. Потом - собрать необходимую информацию о компании-заказчике. Затем вскрыть возможные задачи и вопросы, в решении которых вы можете быть полезны. И наконец - выйти на начальное предложение клиенту.
Обеспечить полноту необходимой информации . Это имеет очень существенное значение, поскольку при произвольно выстроенной беседе с клиентом коммерсант обычно забывает задать некоторые важные вопросы, ответы на которые могут существенно повлиять на дальнейшие переговоры.
Эффективно организовать время руководителей продаж . В обычной ситуации коммерсант, рассказывая руководителю о своей встрече с клиентом, тратит на это почти столько же времени, сколько на саму встречу. А при просмотре заполненной анкеты клиента руководитель может составить впечатление о клиенте меньше чем за минуту.
Определить, что именно предлагать клиенту . Руководитель может это сделать, изучив анкету клиента и задав несколько дополнительных вопросов коммерсанту. Анкета также помогает выяснить, какой у клиента потенциал и какие ближайшие действия нужно предпринять, чтобы продвинуться дальше в переговорах.
Таким образом, с помощью анкеты клиента руководитель продаж или опытный коммерсант могут вскрыть потребности клиента. И сделать это значительно более эффективно, чем молодой коммерсант, встречавшийся с клиентом лично Это один из важнейших результатов использования таких анкет.
Молодые или неопытные сотрудники, должным образом надрессированные на использование анкет клиентов в переговорах, проводят эти переговоры на приемлемом уровне. Более того - на некоторых заказчиков они производят позитивное впечатление из-за того, что уверенно работают по профессиональной, отлаженной схеме. Если они проводят переговоры самостоятельно, их неопытность и некомпетентность могут всплыть очень быстро и привести к тому, что клиент просто выгонит их из своего кабинета. В этом отношении анкета клиента напоминает костыли, без которых молодые менеджеры не могут толком держаться на ногах.
Большинство заказчиков положительно воспринимают, что коммерсант на встрече записывает ключевые моменты разговора. Это подчеркивает внимание и уважение к их персоне и к организации, которую они представляют. Лишь небольшая часть клиентов воспринимает эту ситуацию с опаской. В таком случае более целесообразно заполнить анкету клиента после встречи с ним.
Аккумулировать и хранить данные о потенциальных клиентах . Вместе с рабочими журналами и базой клиентов это три параллельных источника информации, что обеспечивает бизнесу дополнительную надежность.
Подтвердить, что встреча с клиентом состоялась . Анкета клиента - документ строгой отчетности. Важно, чтобы менеджеры правильно пользовались анкетами на переговорах. Анкету можно заполнить за 10 минут - и от нее будет больше вреда, чем пользы. Или заполнить ее за час беседы с клиентом, в результате ощутимо продвинувшись к успешной продаже. Чтобы удачно использовать анкеты клиентов, необходимы тренинги по их применению.

В завершение - один важный момент, как правильнее использовать анкеты клиентов. Чтобы с их стороны не возникало сомнений и возражений, когда вы начнете заполнять анкету, этот момент нужно согласовать. Например, так.

В начале встречи с клиентом представляетесь, знакомитесь. Должны быть названы имена и должности с обеих сторон!
Потом кратко представляете свою компанию - буквально одно-два предложения.
Потом говорите: «Иван Иванович, мне необходимо задать вам несколько вопросов, чтобы определить, чем именно могут быть полезны друг другу наши компании. С вашего разрешения, я буду заносить ключевую информацию в специальную форму, которая разработана в нашей компании для этих целей. Вы согласны? Мы можем начинать?»

База клиентов

Название . Обычно заносится само название компании, без «ОАО» и «ЗАО» в начале.
Дата . День занесения клиента в базу. Часто совпадает с датой начала проработки клиента.
Ведущий менеджер . Имя сотрудника, которому принадлежит клиент.
Контакты . ФИО, телефоны, e-mail.
Примечания . Любая важная информация о клиенте и работе с ним.

Основная цель базы - чтобы один коммерсант не начал работать с тем клиентом, которого уже активно обрабатывает другой, то есть чтобы не допускать пересечения сотрудников на клиенте. Для этого каждый новый длинный список сначала выверяется по базе клиентов. И все клиенты, которые уже в ней есть, вычеркиваются из списка.

Другая, не менее важная цель базы клиентов - сводный контроль за всеми клиентами, с которыми взаимодействует коммерческий отдел. Руководитель отдела продаж устанавливает стандарты работы с базой клиентов, исходя из целей увеличения продаж компании. Например, может быть введен стандарт, что если клиенту нет продажи в течение трех месяцев, то он автоматически передается другому менеджеру. Или в определенный момент из базы клиентов, содержащей 3000 позиций, исключается из активной проработки 2500 позиций и усилия отдела продаж сосредотачиваются на наиболее перспективных 500 клиентах.

Практика показывает, что большинство менеджеров относится к заполнению базы клиентов спустя рукава. А если база не ведется, то начинаются пересечения на клиентах, разборки: работа отдела превращается в хаос. Здесь необходим постоянный и жесткий контроль со стороны руководителей продаж. Например, может быть введен стандарт, что если менеджер совершил продажи клиенту, который записан в базе за другим сотрудником, то коммерческий процент отдается этому сотруднику. Или, если менеджер совершил продажу клиенту, который при расчете вознаграждения этому менеджера все еще не был записан в базе, его коммерческий процент приравнивается к нулю. Правила должны быть жесткими, а руководитель может вести себя мягче. Но главное - порядок должен быть.

Коммерческий отчет, или отчет по результатам работы отдела продаж (он же прогноз продаж)

Коммерческий отчет - это расчет вознаграждений (коммерческих процентов) менеджеров по результатам продаж, сделанных с начала месяца. Каждый день в него заносятся итоги продаж, сделанных за предыдущий день, и автоматически рассчитываются проценты менеджеров, а также выполнение планов продаж - личных и по отделу.

В результате каждый менеджер в любой момент должен знать, сколько процентов он уже заработал и насколько выполнен его личный план продаж. А руководитель - насколько выполнен план продаж по отделу и какую часть внес в это каждый из сотрудников. И, что немаловажно, каждый сотрудник знает, сколько уже заработали его коллеги.

По результатам месяца именно коммерческий отчет используется для начисления зарплаты сотрудникам. В первую очередь каждый менеджер должен выверить в отчете данные своих продаж и расписаться за то, что сумма сделок и расчет коммерческого процента верны. За представление заведомо неверных сведений менеджер может лишиться дохода. Потом отчет выверяет и визирует руководитель отдела продаж. Наконец, отчет проходит встречную проверку со стороны отдела, контролирующего реальное поступление денег клиентов. Например, это может быть бухгалтерия или клиентский отдел. Ответственный сотрудник проверяет правильность расчета коммерческих процентов, а также реально ли поступили все указанные в коммерческом отчете деньги от клиентов и верен ли размер этих поступлений. Обычно именно на этом этапе всплывают спорные вопросы и раскрываются приписки. Зарплата руководителей продаж считается по тому же отчету и выверить правильность начисления их зарплаты может только встречная проверка сотрудника из другого отдела. Исправленный отчет вновь визируют все ответственные лица.

После этого выверенный и утвержденный отчет кладется на стол директора. И по этому отчету ясно видно, насколько выполнен план продаж и сколько заработала компания. А также кто из менеджеров и сколько за все это получит.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж - посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами "Система продаж".

Анализ информационного обеспечения подразумевает установление соответствия обращающихся документов целевому содержанию выполняемых управленческих задач.

При этом следует исходить из того, что каждый документ должен иметь строго целевую функциональную направленность и должен быть связан с реализацией конкретных задач управления. Документы, не связанные с реализацией закрепленных за объектом управленческих задач должны быть выведены из обращения. Несоблюдение же данного положения ведет к обращению в системе управления документов, не связанных с деятельностью отдела продаж, что усложняет информационные взаимосвязи и увеличивает затраты на обработку информации и, следовательно, общие затраты на управление.

Итак, прежде чем проводить анализ документооборота предприятия, определим роль отдела продаж в функционировании предприятия.

Отдел продаж является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно старшему менеджеру, в случае его отсутствия - руководителю.

Структуру и задачи отдела утверждает директор предприятия в соответствии с нормативами численности специалистов и служащих, с учетом объемов работы и особенностей производства. В состав отдела входят специалист по продажам (менеджер по продажам) и маркетолог.

К задачам отдела продаж относятся:

обеспечение реализации продукции предприятия;

рационализация работы сбытовой службы предприятия, снижение затрат на сбыт продукции;

планирование сбыта готовой продукции.

Функции отдела продаж в области планирования и реализации продукции предприятия:

изучение перспективного и текущего спроса на продукцию предприятия и требований к ее качеству;

участие в планировании ассортимента выпускаемой продукции предприятия;

оформление договоров на сбыт готовой продукции;

разработка планов реализации готовой продукции, графиков ее отгрузки в соответствии с заключенными договорами;

контроль и учет выполнения планов реализации готовой продукции;

организация рассмотрения претензий заказчиков на поставленную продукцию предприятия.

Функции отдела продаж в области рационализации собственной деятельности, а также снижения затрат на сбыт продукции:

Участие в разработке нормативов запасов готовой продукции;

Составление отчетности по изготовлению и поставкам продукции.

Из организационной структуры предприятия следует тесное взаимодействие деятельности между старшим менеджером и отделом сбыта. Этим взаимодействием и обусловлен документооборот отдела сбыта на предприятии "Антарктида".

Таким образом, определив важность роли отдела продаж в функционировании организационной структуры, а также соответствующие данному подразделению задачи и области деятельности, проведем анализ информационных потоков отдела продаж предприятия "Антарктида" (Табл.4)

Таблица 4 - Исследование информационных потоков

Наименование документа	Подразделение отправитель	Подразделение-получатель	Цель составления документа
План работы отдела		Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с необходимым планом выполнения работы
Отчет о выполненной работе за прошлый период	Отдел продаж		Ознакомление руководителя с результатами выполненной работы
Отчет о показателях сбыта за текущий период	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Ознакомление руководителя с текущими показателями деятельности отдела продаж
Инструкции по составлению отчета	Старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с правилами составления отчетов
Годовой план сбыта продукции		Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за год
Квартальный план сбыта продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за квартал
Сведения о производстве новой продукции	Производственный отдел; старший менеджер	Отдел продаж	Получение информации отделом продаж о внедрении новой продукции
Форма договора о предоставлении услуг	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с формой договора о предоставлении услуг
Форма договора купли-продажи	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работников отдела продаж с формой договора купли-продажи
Распоряжение руководителя о премировании сотрудников	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников о их премировании в связи с высокими показателями результативности деятельности отдела
Распоряжение руководителя о применении санкций к сотрудникам	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников с применяемыми к ним санкциями в связи с ненадлежащим выполнением должностных обязанностей
Отчет об остатках готовой продукции	Главный бухгалтер; старший менеджер	Отдел продаж	Анализ и планирование отделом продаж реализации имеющейся продукции
Сличительная ведомость по результатам инвентаризации	Главный бухгалтер; руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление с результатами инвентаризации
Сведения о неплатежеспособности заказчиков	Бухгалтер; руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Перепланировка графика продаж и оперативный поиск отделом продаж новых заказчиков
	руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление работниками отдела продаж об изменении стоимости рекламных услуг
	руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление сотрудников отдела продаж с условиями договора о предоставлении рекламных услуг
Отдел доставки; старший менеджер	Отдел продаж	Ознакомление с результатами работы отдела доставки
Предложения по корректировке планов сбыта	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Корректировка установленных планов сбыта продукции в связи с имеющимся на нее спросом и запасами готовой продукции
Отчет о сроках изготовления новой партии продукции	Производственный отдел; Старший менеджер	Отдел продаж	Составление или корректировка плана продаж в связи с полученной информацией
Сведения о необходимости ускорения производства готовой продукции	Отдел продаж	Старший менеджер; производственный отдел	Информирование о необходимости производства готовой продукции в связи с имеющимся на нее спросом
Месячный план сбыта продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Установка нормы производительности отдела продаж за месяц
Сведения о установленных ценах на производимую продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел сбыта	Информирование отдела продаж о стоимости реализуемой ими продукции
Сведения об изменении стоимости реализации производимой продукции	Руководитель; старший менеджер	Отдел продаж	Информирование отдела продаж об изменении стоимости на реализуемую ими продукцию
Проект договора на поставку продукции	Отдел продаж	Старший менеджер; руководитель	Изменение формы договора на поставку продукции предприятия

Рассматривая приведенную выше таблицу, следует обратить внимание на тот факт, что во всех операциях документооборота, связанных с отделом продаж непосредственное участие принимает старший менеджер. Вместе с тем, судя по организационной структуре предприятия "Антарктида", представленной на рисунке 1, можно сделать вывод о перегруженности старшего менеджера участием в делопроизводственной деятельности, что не только снижает его эффективность работы в других направлениях, отнимая достаточно большое количество времени, но и усложняет и затягивает процесс реагирования всей организации на изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Также из таблицы 4 мы можем видеть документы, непосредственно отображающие функции, выполняемые отделом продаж: годовой план сбыта продукции, квартальный план сбыта продукции, сведения о необходимости ускорения производства готовой продукции и другие.

Проанализировав данные таблицы 4, был определен список документов, участвующих в документообороте отдела продаж и не относящихся к выполняемым данным отделом задачам и функциям. К данному списку относятся:

Отчет об остатках готовой продукции - должен быть предоставлен старшему менеджеру для анализа, в случае необходимости старший менеджер ознакомит с его результатами руководителя и другие отделы;

Сличительная ведомость по результатам инвентаризации - не относится к задачам и функциям, выполняемым отделом продаж;

Отчет о доставке заказанной продукции - с данным отчетом также должен ознакомиться старший менеджер, в функции которого входит контроль отдела сбыта; не уместно передавать данный отчет в отдел продаж, потому как в функции данного отдела контроль за доставкой продукции не входит, а ознакомление с данным документом может вызвать определенные разногласия как с отправляющей, так и с получающей стороны.

Итак, нами был рассмотрен типичный список документов, участвующих в информационном потоке отдела продаж. Далее отобразим графически долю "лишних" документов делопроизводства отдела продаж (рис.3, рис.4).

Рисунок 3 - Доля "лишних" документов в делопроизводстве отдела продаж

Рисунок 4 - Соотношение "лишних" и необходимых документов в делопроизводстве отдела продаж

Из представленных графически данных, мы можем сделать вывод о том, что доля "лишних" документов в информационных потоках достаточно велика и составляет 17%, а их количество было установлено в размере 4. Несмотря на то, что представленные документы имеют различную периодичность, документооборот предприятия со временем меняется, а устранение "лишних" документов из делопроизводства не приведет к прямопропорциональному повышению производительности отдела, тем не менее, очевидно, что произвести изменения все же следует. Освобождение документооборота отдела продаж от несоответствующей документации способствует освобождению дополнительного рабочего времени и альтернативе его перераспределения на выполнение должностных функций и задач.

В данной главе нами дана общая характеристика предприятия "Антарктида", рассмотрена его организационная структура и взаимосвязи функциональных единиц. Проведено исследование функционирования отдела продаж и изучено его организационное предназначение. Также на примере данного подразделения проведено исследование подсистемы информационного обеспечения - а именно, анализ информационных потоков отдела продаж (анализ документооборота) с целью сопоставления документооборота данного отдела его организационному предназначению и поиска возможных резервов повышения эффективности деятельности организации. В процессе исследования выявлены чрезмерная должностная нагрузка на старшего менеджера, а также определены документы, не относящиеся к функциональным обязанностям рассматриваемого подотдела. В следующей главе на основании проведенного анализа будут рассмотрены пути совершенствования подсистемы информационного обеспечения предприятия.

Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление Сотникова Татьяна Владимировна

Глава 12 Построение системы документооборота сбытового подразделения

Построение системы документооборота сбытового подразделения

12.1. Принципы построения системы документооборота

Построение системы документооборота заключается в разработке и внедрении положений, регламентов, должностных инструкций и соглашений в рабочую деятельность любого сбытового подразделения и является важнейшей составляющей эффективной работы.

Формализованные методические разработки (должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж) позволят четко распределять имеющиеся ресурсы (по срокам, деньгам, людям и информационным каналам), избегать ненужных конфликтов, возникающих из-за неопределенных коммуникаций, и сэкономить время и деньги за счет эффективной организации труда.

Хорошо построенная система организационных процедур и документооборота помогает наладить взаимосвязи между сотрудниками внутри отдела продаж и со смежными подразделениями, что позволяет сделать процесс выработки решений более оперативным и эффективным, так как любой руководитель при принятии управленческого решения основывается на той информации, которой он обладает, и качество его решения зависит от достоверности, полноты предоставляемой информации, скорости ее предоставления, удобства обработки.

Неэффективность документооборота подразделения существенно влияет на успешность его деятельности и может проявляться:

В принятии некорректных управленческих решений, поскольку напрямую зависит от полноты и достоверности получаемой информации;

В неоправданно высоких затратах ресурсов на сбор информации, необходимой для выполнения заданий и достижения результатов;

В трудностях планирования сбытовых мероприятий из-за отсутствия единства и целостности информационных потоков;

В разглашении коммерческой информации.

Документооборот включает в себя:

Формы документов;

Маршруты движения документов;

Порядок заполнения документов;

Порядок использования информации.

Основными принципами разработки документов являются:

Индивидуальный подход к каждому процессу в подразделении;

Ориентация на целевую деятельность компании в целом;

Строгое соблюдение необходимых норм и требований к документам.

Разрабатывать документооборот в отделе продаж целесообразно руководителям сбытовых подразделений, хотя, безусловно, можно делегировать эту задачу подчиненным, с обязательной последующей корректировкой и согласованием ключевых моментов документа.

Документальное закрепление технологий, регламентов, стандартов, бизнес-процессов деятельности отдела продаж рекомендуется делать по следующим причинам:

Установление и документальное закрепление стандартов деятельности снижает возможность злоупотреблений, конфликтов и ошибок всех участников процесса продаж;

Формализация коммуникаций определяет взаимосвязь между сотрудниками отдела и смежных подразделений, что приводит к пониманию проблем не только своего отдела, но и других подразделений компании;

Способствует более четкой координации ресурсов и усилий по сбыту;

Определяются и формализуются показатели продаж для проведения контроля и анализа;

На базе документально закрепленных положений, описаний бизнес-процессов и регламентов специалисты отдела могут разрабатывать свои мероприятия и планы деятельности;

Заставляет сотрудников более ответственно относиться к своим решениям.

Весь персонал отдела должен быть формально, под роспись, ознакомлен с необходимыми для его непосредственной рабочей деятельности положениями, регламентами и инструкциями, и обязан их четко выполнять. В случае неактуальности документа, на взгляд исполнителя, или имеющихся предложений по его оптимизации сотрудник должен обращаться к руководителю.

12.2. Типы и классификация документов в отделе продаж

Сбытовая документация должна разрабатываться на каждый отчетный год (в случае принципиальных и неменяющихся положений – постоянно пролонгироваться), а любые изменения (дополнения) вводиться соответствующим приказом. Необходимо также понимать, что многие разработанные в отделе коммерческие документы являются ноу-хау компании, ее конкурентным преимуществом и могут представлять определенный интерес для конкурентов. Такая информация должна быть отнесена к сведениям, составляющим коммерческую тайну компании, определяться «Положением о коммерческой информации компании» и документально закреплять круг должностных лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своей рабочей деятельности.

Формализация процессов продаж повышает эффективность работы сотрудников и увеличивает стабильность и независимость от конкурентов.

Технология продаж может быть описана в отдельном положении либо включена в сбытовую политику или стандарты отдела продаж, в некоторых отделах выпускают специальные методички или «книги продаж».

Плюсы формализации технологии продаж:

Рациональность – возможность экономии средств, времени и ресурсов;

Обезличенность – независимость от личных особенностей работника;

Тиражирование – возможность передачи, эффективность даже при полной смене персонала;

Упрощает протекание бизнес-процессов, снимает напряжение и конфликтность.

Факторы, необходимые для формализации технологии продаж:

Цели – для чего осуществляется действие;

Условия деятельности (ресурсы, компетенции);

Описание действий и работ;

Правила их выполнения;

Связи между сотрудниками и клиентами;

Описание результата, который должен быть получен.

Организационно-функциональная структура отдела распределение бизнес-процессов отдела между должностями (рабочими местами) с учетом их задач и иерархии.

Формализация организационной структуры отдела включает в себя:

Разработку стандартов организационно-функциональной структуры компании;

Анализ оптимизации методов реализации функций;

Определение «функциональных портретов» должностей и требований к ним.

Система должностных инструкций система описаний рабочих мест: задач, подчиненности, правил и обязанностей, выполняемых функций, методов реализации функций, процедур отчетности и работы с документами.

Должностные инструкции являются важной и неотъемлемой частью системы управления. Они содержат набор функций (должностных обязанностей) и точные указания каждому сотруднику по организации их выполнения.

Для повышения эффективности деятельности в отделе продаж рекомендуется разрабатывать, формализовывать и по возможности автоматизировать следующие документы:

1. Управленческие документы:

Положение об отделе продаж;

Должностные инструкции сотрудников;

Положение об оплате труда персонала;

Положение об оценке (аттестации) персонала;

Положение об обучении персонала;

Положение о коммерческой информации;

Стандарты оформления документов по продажам;

Регламенты заполнения баз данных;

Регламенты по взаимодействию.

2. Коммерческие документы:

Технология (система) продаж;

Персонализированные документы для целевых групп клиентов;

Документы по продукту и его продвижению;

Стандарты обслуживания клиентов;

Типовые договора;

Положение о сегментировании целевых групп клиентов;

Положение о постановке и контроле исполнения задач: с какой группой клиентов, с каким предложением и в какой момент времени необходимо взаимодействовать;

Положение о сборе и обработке маркетинговой информации: досье и истории контактов с клиентами и поставщиками, информация о товарах, ценах и конкурентах.

Ловушки формализации процессов и разработки документооборота:

Все силы бросают на подготовку документов в ущерб более острым и срочным задачам;

Начинают документирование, не проработав ни маркетинговую стратегию, ни систему продаж;

В качестве ориентира дают цели всей компании, не поставив цели и задачи отдела;

Жесткая регламентация (жизнь отдела не стоит на месте, каждый день возникают новые проблемы, и решать их надо быстро).

Заключительные вопросы

Какой совет вы можете дать начинающему начальнику отдела продаж, от каких ловушек предостеречь?

Евгений: Если вы начинающий начальник из числа «вчерашних» менеджеров, то основная трудность – начать руководить своими коллегами, создать такую атмосферу в ОП, чтобы коллеги стали воспринимать вас как начальника, чьи распоряжения необходимо исполнять.

Совет один – надо быть готовым избавиться от синдрома «менеджера-игрока».

Владислав: Основная ловушка начинающего руководителя продаж – правильно себя позиционировать и лучше не вступать в дружеские отношения с подчиненными.

Совет: быть терпимее к людям, тщательно «взвешивать» свои решения и поступки. Любить свою работу.

Марианна: Совет один: ваша задача – вызвать эмоциональный подъем у менеджеров, чтобы они желали победы, успеха. Людьми нужно руководить!!! Поддерживайте их, обучайте, советуйте. Станьте лидером!

Удачных продаж в эффективно работающем отделе продаж!!!

Из книги Продажи в сфере HoReCa автора Горелкина Елена

Построение системы сбытовых каналов Прежде чем приступить непосредственно к управлению сбытовыми каналами, необходимо провести аудит существующей системы каналов распределения и определить, насколько используемая стратегия распределения адекватна целевой

Из книги Модели управления персоналом автора Померанцева Евгения

Глава 4 ШАГ ВТОРОЙ. ПОСТРОЕНИЕ РАЦИОНАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМИ

Из книги Выставочный менеджмент: стратегии управления и маркетинговые коммуникации автора Филоненко Игорь

8. Построение системы отношений с клиентами (CRM-системы) Важным вопросом является выбор системы управления отношениями с клиентами - потенциальными участниками выставки, обеспечение прозрачности работы менеджеров по продажам, оперативное совмещение управленческого и

Из книги Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление автора Репин Владимир Владимирович

3.3.5. Построение системы процессов на основе анализа цепочек создания ценности Наша команда консультантов в настоящее время использует метод анализа бизнеса компаний на основе цепочек создания ценности (ЦСЦ).Как само понятие ЦСЦ, так и выбор метода ее описания при

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы российским предпринимателям автора

ГЛАВА 4. Что делать: построение системы продаж

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

ГЛАВА 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ

Из книги Прорыв в бизнесе! 14 лучших мастер-классов для руководителей автора Парабеллум Андрей Алексеевич

Построение системы бизнеса с нуля Проще и удобнее сразу строить бизнес как систему. Значительно тяжелее выстроить систему бизнеса в уже работающем предприятии, изначально построенном как «самостоятельно организованное рабочее место». Не сложно заложить фундамент

Из книги Отдел продаж «под ключ». Проект, организация, управление автора Сотникова Татьяна Владимировна

Эксклюзивный семинар-тренинг «Построение системы продаж» Уважаемые коллеги! Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит там, где идет работа с Клиентами. Ваша основная ударная сила – ваш отдел продаж. Ваши менеджеры по

Из книги Как загубить собственный бизнес. Вредные советы предпринимателям автора Бакшт Константин Александрович

Из книги Подними деньги! 150 результативных «фишек» и тактик продаж, которые делают кассу автора Теплухин Аркадий

Построение эффективной системы продаж Мероприятия, направленные на построение системы продаж, должны соответствовать двум критериям. Необходимо знать, какое количество денег приносит клиент за свою жизнь, и стремиться постоянно увеличивать данную сумму. Если у кого-то

Из книги Экономическая безопасность предприятия автора Фирсова Олеся Артуровна

Глава 9 Рекрутинг сбытового персонала силами отдела продаж 9.1. Подбор персонала – определения, этапы и факторы влиянияРынок труда на сегодняшний день находится в «перегретом» состоянии: с одной стороны, большое количество предложений о работе, с другой – не намного

Из книги автора

Глава 4. Что делать: построение системы продаж

Из книги автора

Глава 7. Резюме: построение системы бизнеса ЦИТАТА В ТЕМУ Большинство менеджеров слишком заняты, чтобы думать. Большинство менеджеров смотрят на себя как на бригадира, который задает темп работы для всей бригады. В хорошо организованной корпорации внимания старших

Из книги автора

Приложение E Построение лучшей системы продаж Чтобы таланту выжить в этом перевернутом мире, мы все должны ре-представлять себя… первоклассными специалистами по продажам. Нет «мышления в стиле продаж» = нет wow-проектов = нет выживания. Точка. Том Питерс Как построить

Из книги автора

Глава 6. Построение системы экономической безопасности предприятия 6.1. Общие принципы Многие авторы при рассмотрении систем безопасности явно или скрыто используют одну и ту же последовательность рассуждений. Первоначально идеологически предполагается наличие