Нужно ли ставить KPI редакции, и как правильно это делать? KPI для творческих сотрудников: разработка и внедрение своими силами Попытка поставить зависимость зарплаты разработчика от высокоуровневой метрики — свидетельство менеджерской импотенции.

Всем привет! С вами на связи Станислав.. И наша рубрика Q&A Session, в которой я отвечаю на ваши вопросы. И сегодня у нас очень интересный вопрос. Собственно, что такое KPI для сотрудников и как их правильно оценить. Кто-то задает этот вопрос не зная, что такое в принципе KPI. А кто-то уже хочет получить ответ в виде какой-то пошаговой инструкции. Вот как ему, на каждому из сотрудников это все применить? Давайте разбираться по порядку.

KPI — Key Performance Indicators. Это, грубо сказать, ключевые показатели эффективности. В целом, этот термин применяется как к сотрудникам, так и к бизнесу. Например: «Какие у вас KPI? То есть, какие у вас цели?» – могут так спрашивать на рынке. Либо же это может применяться к подрядчикам: «Давайте поставим KPI нашим подрядчикам» – то есть, давайте поставим какие-то цифры. Обычно – это в цифрах как-то визуализируется. Какие-то цифры, к которым мы все можем стремиться.

Что же касается сотрудников – это какие-то индикаторы эффективности, на которые мы опираемся. Ну, важный момент – это действительно индикаторы эффективности. Это некие цифры, возможно, некие достижения, на которые мы потом в итоге будем опираться, выплачивая зарплату людям либо наоборот, налаживая на них какой-то штраф или кару. Думаю, с этим понятно. Простой термин – простое понятие.

Как правильно установить KPI для каждого из сотрудников

Возможно, его нужно устанавливать для отделов. Возможно, его не нужно делать. В общем, давайте поговорим больше про это. То, что касается моего подхода, моего метода установки KPI. Если у вас малый бизнес и у вас там, допустим, удаленная команда, да и вас там 5 человек работает, то в целом, я не вижу смысла разбивать это все на такие большие «KPI внутри KPI». Вам не нужно над этим сильно заморачиваться.

Оптимальным вариантом было бы просто к каждому из людей подойти, созвониться и сказать: «Слушай, будешь делать свою работу вот так вот. Будешь там 5 дизайнов в месяц делать, будет тебе там бонус. Будешь делать 3 минимум, то будет тебе фикс (какая-то фиксированная там ставка). Будешь делать меньше, будет тебе ай-я-я-яй». Вот это вот такой формат для малого бизнеса. И он вполне подходит. И не стоит заморачиваться над тем, что кто-то вас из знакомых спросит: «А какие KPI у тебя у сотрудников?».

И вы скажете: «Ну у меня KPI – делать 5 сайтов и получить плюс 100 долларов к зп». Это нормально. Это вполне себе адекватная ситуация. У нас сейчас много сотрудников работает без KPI. У них есть свои там нормы и так далее, но в целом, я объективно понимаю, что я им плачу за время в надежде на то, что это время они проведут эффективно. Да? И это нормально. Это всех устраивает. Важно просто понимать, какого уровня сотрудник у вас работает. Какие там задачи он должен закрывать. И так далее.

Что нужно учесть при выставлении KPI

Здесь важный момент то, что действительно эти цифры, эти цели, они для людей, для отделов. Они должны быть разными. Так, например, KPI, который мы ставим для отдела продаж, – это какая-то общая цифра. Например: ребята, вам надо сделать 10 тысяч выручки. Понеслась. Либо вам нужно закрыть 50 сделок в этом месяце. Там в отделе у нас работает 5 человек, 5 менеджеров. Это один вопрос.

Другой вопрос, когда есть менеджеры по продажам и мы говорим там: «Сергей, у тебя там на этот месяц такой-то план продаж, такой-то KPI. По факту план продаж — это и есть KPI. Пожалуйста, давай 20 сделок мы закроем. Или там 20 закроем, 9 сделок доведем до статуса «выставили счет». Поэтому отдавайте себе отчет, что эти KPI должны быть разными.

Как же это все рассчитать

Я вам скажу следующее: существует всего лишь один вектор, куда стоит смотреть, а вы уже ориентируйтесь на него. Потому что действительно все зависит от контекста, от того, в какой вы сейчас ситуации находитесь. В конце концов, если мы говорим о менеджерах по продажам, то можете ли вы им платить там fix, либо вы не можете себе этого позволить. Вы можете платить только там какой-то процент от продаж, какую-то гибкую цифру. Мы, например, можем позволить себе платить ставку. Соответственно, KPI у всех в целом разный. Но давайте разберемся в самом подходе.

Давайте разберем несколько примеров. Давайте возьмем дизайнера, возьмем интернет-маркетолога и возьмем менеджера по продажам. Мне кажется, в целом, на текущий момент в 21 веке, в 2017 году, эти люди должны быть в компании. Возможно, что-то саутсорсится, но в целом эти люди не помешают. Начнем с дизайнера. У дизайнера может быть, например, следующий KPI: делай 10 дизайнов лендинг-пейдж в месяц. По этим дизайнам я буду давать тебе оценку от 1 до 10. И эти 10 дизайнов должны быть на минимум 7 баллов по моей внутренней шкале оценки. Если будет вот-вот это, то ты будешь получать, допустим, энный fix какой-то. Либо наоборот: может быть ставка. И если он сделает вот это, то вы ему бонус лучше доплатите. Вот. То, что касается маркетолога, тут ситуация посложнее.

KPI для маркетолога

В целом, многие говорят, что маркетологу нужно ставить KPI уже там прям конечный-конечный, то есть, деньги в кассе. Вот маркетолог, он такой сидит и маркетолог прям рубит бабосы у вас. Да? Он прям вам приносит деньги. На самом деле, ребята, коммон. Не все так прекрасно, как вы там можете видеть на тренингах и в книжках. На самом деле, у нас малый бизнес и мы понимаем, что все функции очень сильно разрезаны. Да? И по факту, маркетолог – это часто не маркетолог. Это просто чувак, который настраивает нормально контекст.

И это нормально. Я не знаю, почему многие вокруг этого такой раздувают лишний пафос. Соответственно, какой может быть KPI? Это, например, приведенный трафик. Т.е. я хочу, чтоб там ты достигал вот такой-то цели в виде 100 тыс. трафика на наш сайт. Это может быть трафик, который в виде 100 тыс, обошелся нам, допустим, в 1000 долларов либо там в 10 000 долларов. Это так же вполне себе адекватный KPI.

Поэтому просто подумайте какой формат, какие цифры вам важны и какие цифры входят в зону ответственности маркетера. И, пожалуйста, я вас прошу, не привязывайтесь к максимально конечным результатам. Конечно, маркетер, он приводит лидов в бизнес. Но не всегда. Иногда маркетолог может вообще быть как в роли проджект-менеджера и управлять продуктом, новые стратегии разрабатывать, новые рынки находить. И возможно, его целью может быть KPI в виде открытого нового рынка, на который вы зашли и сделали лонч. Сделали запуск. В целом, я думаю, смысл вы уже понимаете.

То же самое касается менеджера по продажам. Посмотрите, какая у вас там есть примерная норма и к чему вы можете привязаться. То же касается теперь денег. По сути, есть таких 2 основных вещи, с которых складывается любая зарплата сотрудника у вас в компании – это фикс и флекс. Это некая ставка, которая есть либо которой нет. Да? Есть такое понимание. И этот флекс– это нечто гибкое. Вот как раз таки, это наверно то, что привязывается к KPI. Да? В зависимости уже от человека, от должности, это можно комбинировать.

Главные выводы

Если у вас малый бизнес, то я бы посоветовал вам разработать какую-то систему, более персональную. Потому что это не так трудозатратно, это не так емко. В целом, посидеть над каждым из 5-ти сотрудников, подумать 5-10 минут. Еще поговорить. За 5 минут объясниться и понеслась. Если у вас компания побольше, от 10-ти человек, то наверно, у вас уже в отделах работает не один, а 1-3 человека. В каждом из отделов. И стоит привязываться уже к каким-то общим KPI.

Т.е там ставить цели какие-то общие на отдел. И в то же время отдавать себе отчет, что это ответственность. Она должна как-то делиться между людьми. То есть, если это 3 копирайтера, у которых стоит цель, допустим, там 500 000 символов в месяц напечатать, то важно отдавать себе отчет, что кто-то из них напишет 100 000, кто-то 300 000, а кто-то 50 000. Короче, кто-то сделает основную часть работы. Это факт. Так очень часто бывает. Поэтому помните об этих нюансах.

У меня все. Верю, что это видео было для вас полезным. Если так, то ставьте лайки, подписывайтесь на наш канал. И задавайте ваши вопросы снизу под этим видео. Скажите, что вам еще интересно было бы узнать в контексте создания или управления онлайн-командами. Потому что это наша тема, нам есть что сказать. Я смогу, возможно, ваш персональный кейс разобрать. Будет такой формат «видео-ответа». Прям вот конкретного для вас. Спасибо. С вами был Станислав Цыс.. Пока.

KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.

KPI вообще отличная штука, но как только речь заходит о его внедрении в творческих коллективах, сразу возникают вопросы и сомнения. Действительно, можно ли объективно оценить работу, когда ее результат по сути своей абстрактен, когда это просто некая творческая концепция? Можно, считают в художественно-производственной студии ART4you и в доказательство рассказывают о том, как внедряли в работу KPI для дизайнеров.

Система KPI для оценки труда дизайнеров в ART4you появилась не так давно - в этом году. Причин для ее разработки накопилось достаточно: это было и желание ввести абсолютно прозрачную систему оплаты труда, и необходимость дополнительно мотивировать и стимулировать сотрудников, и просто увеличение штата в связи с ростом объемов производства. В целом все эти причины были подчинены одной идее - создать комфортную атмосферу в коллективе.

Требования к KPI были следующими: максимальная прозрачность для сотрудников и руководства, возможность дорабатывать систему и оперативно вносить в нее изменения, участие не только начальства, но и исполнителей в оценке труда.

По началу студия рассматривала готовые решения, однако от них все же отказалась, потому что эти варианты были слишком универсальными и не отражали всех нюансов в работе студии. «В дизайне очень много специфических моментов, - говорит арт-директор студии Андрей Кокеев. - Возьмем, к примеру, графический дизайн и дизайн предметный. Они очень сильно отличаются друг от друга, фактически их только слово «дизайн» и объединяет. У нас узкая специализация, и нам оказалось трудно подобрать что-то готовое или хотя бы найти консультанта, который был бы в курсе специфики нашей работы».

Дело в том, что художественно-производственная студия ART4you изготавливает награды, призы и эксклюзивные сувениры. Все производство опытное, для каждого изделия разрабатывается уникальный дизайн, и полет дизайнерской фантазии ограничен только техническими возможностями студии, а ее производственная база одна из лучших в столице.

Так что сотрудники взялись за создание собственной системы KPI. Важнее всего было сформулировать критерии для анализа творческой составляющей дизайнерской работы.

«Дизайн во многом субъективен, и не всегда можно его измерить или оценить с помощью стандартных схем. Отбросить при этом творческую составляющую при оценке работы тоже нельзя, потому что именно креативность - наше конкурентное преимущество. Клиенты идут к нам, потому что у нас интересный дизайн, а интересный дизайн - он не просчитывается», - объяснил Андрей Кокеев. Однако вскоре критерии были сформулированы, удалось учесть мнение всех дизайнеров.

Через несколько месяцев начали внедрять систему на практике. Стартовали с четырех критериев оценки и стали плавно наращивать их количество.

Сейчас труд дизайнеров оценивается по следующим параметрам:

объем и сложность работ: простая однозадачность, простая многозадачность, средняя (стандартная), сложная, очень сложная (особый случай);
конструктив / технологичность работ: насколько проект технологически и конструктивно интересен, оригинален и легко реализуем;
креативность представленной работы;
новшества: использование новых материалов, комплектующих, технологий;
срочность работ;
возникновение затруднений в ходе реализации предложенного проекта;
переработки, обусловленные производственной необходимостью, за исключением ситуаций, возникших по вине дизайнера.

Особых трудностей при внедрении не возникло, потому что всем хотелось этого, всем было интересно. Все возникавшие вопросы решались сразу же, причем обязательно коллегиально.

«Когда KPI разрабатывали и внедряли, мы сразу договорились, что это не конституция и не священная корова, а открытая для постоянной модернизации система. Что-то мы убирали из перечня критериев, что-то добавляли, постоянно шла работа, и наконец мы пришли к стройной, объективной версии», - говорит Андрей Кокеев.

Вообще эта коллегиальность и стала своеобразной фишкой той системы KPI, которая была создана. Она позволила не только сделать систему максимально прозрачной, но и отказаться от компьютерной программы, что является несомненным плюсом, так как это экономия средств и времени. Каждый месяц дизайнеры и руководство просто собираются вместе для того, чтобы оценить проделанную работу. Дизайнеров в студии много, работы много, собрания длятся два-три часа. Долго, но все довольны, потому что каждый может высказаться о своей работе и о чужой тоже: дизайнерские задачи прописаны в CRM Bitrix и доступны для всех пользователей.

«На сегодняшний день у нас в студии очень эффективная система KPI для дизайнеров, - подводит итоги Андрей Кокеев. - Она максимально прозрачная и обсуждаемая. Сотрудники не просто видят оценку своей работы, они сами ее ставят. Коллектив дизайнеров доволен, и управлять им легко».

Советы от ART4you:

Не бойтесь браться за разработку и внедрение KPI с небольшим бюджетом или вовсе без него . Нехватка средств не повод откладывать это. На собственном опыте студия убедилась, что можно обойтись минимальными затратами.
Привлекайте к разработке KPI тех, чей труд будет оцениваться с помощью этой системы . Эти люди, как никто другой, заинтересованы в справедливой и прозрачной оценке и очень хорошо знают, какие факторы влияют на качество и скорость их работы. К тому же совместная работа над KPI покажет, что вы цените своих сотрудников и уважаете их мнение.
Смело отказывайтесь от готовых KPI, если того требует ситуация . Возможно, у вас нет сейчас средств, чтобы купить готовую систему; возможно, готовые системы не отвечают специфике вашей работы - причины отказа могут быть самыми разными. Трезво оцените обстановку. Вполне может быть, что отказ и самостоятельная работа над KPI - единственно верный вариант для вашей компании.
Изучайте чужой опыт . Так вы сможете узнать, где подстелить себе соломки.
Делитесь своими наработками . Во-первых, это просто справедливо: опыт других компаний позволил вам избежать ошибок при создании собственной системы KPI, так помогите и вы кому-нибудь. Во-вторых, ваши наработки вполне могут принести прибыль. Как минимум репутационную. Вес в профессиональном сообществе еще никому не мешал.

Мы разработали новую систему мотивации дизайнеров, когда начали внедрять новую учетную систему со сложным интегрированным CRM-модулем. В отделе дизайнеров-верстальщиков в центральном офисе работает шесть человек. Двоих из них (самого хорошего и «среднего») мы выбрали для сбора статистики. Данные о качестве и скорости выполнения операций будем анализировать до середины марта (в это время заканчивается наш горячий сезон, когда нельзя вносить в схему работы изменения), а потом проанализируем полученную информацию и подкорректируем временные нормативы. Мы организовали для дизайнеров мотивационный конвейер: создали систему распределения заявок между сотрудниками и установили временные лимиты на выполнение каждой задачи. Соблюдение всех нормативов влияет на зарплату.

В чем заключается работа дизайнеров-верстальщиков на шоколадной фабрике

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Наша компания продает подарки из шоколада, большая часть которых изготовлена вручную. При этом мы, как правило, меняем упаковку: ставим на каждую обертку и коробку логотип заказчика, используем в оформлении его корпоративные цвета, а также меняем состав шоколадных наборов согласно его пожеланиям.

Конечно, у нас есть каталог стандартных шоколадных наборов и вариантов оформления, чтобы клиентам было проще делать выбор (отталкиваться от базового варианта). Однако перед тем, как сделать заказ, клиент должен посмотреть, как шоколад (или набор) будет выглядеть в желаемом оформлении. В задачу наших дизайнеров входит быстро (буквально за полчаса-час – в зависимости от категории заявки) изменить базовый вариант в соответствии с пожеланиями того или иного клиента: поставить другой цвет, эффектно и грамотно расположить в коробке или корзине (на картинке, конечно) набор в измененном составе. Заявку в отдел дизайна передает отдел продаж, после выполнения он получает изображение обратно и отправляет заказчику. Распределяет заявки между сотрудниками отдела его начальник.

5 правил управления дизайнерами, чтобы они перестали срывать дедлайны

3 цели, достижению которых должна способствовать новая система мотивации дизайнеров

1. Повышение профессионализма дизайнеров, чтобы за то же время они могли обрабатывать больше заявок большей сложности.

2. Оптимизация распределения существующего потока заявок между сотрудниками отдела, особенно в высокий сезон, когда все поступающие заявки срочные. Ведь сложность заявок и профессиональный уровень дизайнеров, особенно новичков, разные, и раньше периодически возникала такая ситуация: у одних сотрудников максимальная пиковая загрузка, а другие работают в более или менее спокойном режиме.

3. Дифференцирование оплаты труда. Ведь если один верстальщик работает быстрее и качественнее другого, то почему мы им платим одинаково? А чтобы знать, кому какую заработную плату начислять, нужны четкие и однозначные критерии оценки результатов труда.

Как мы изменили работу над заявками

нанесение логотипа;
изменение фактуры и цвета картона в одинарных позициях;
изменение фактуры и цвета картона в одинарных позициях и перетяжка лентой;
изменение вложений в наборах;
изменение фактуры и цвета картона в смешанных позициях и перетяжка лентой.

Благодаря введению этого параметра руководитель отдела может оптимально (равномерно) распределять заявки между верстальщиками, так как видит, насколько загружен каждый из сотрудников и чем именно он занят. Сотрудники сейчас работают по такой схеме, тестируя ее для нас. Им это понравилось: ведь теперь руководитель видит, насколько они заняты. Второе преимущество введения категорий сложности состоит в том, что заявки можно будет распределять также в зависимости от специализации, которая сформировалась у людей за время работы в нашей компании. Например, одному дизайнеру лучше удается изменять цвет и фактуру, а другому – рисовать разнообразные вложения в наборах.

Установили временные нормативы выполнения заявки каждой категории. Это мы попросили сделать начальника отдела – в соответствии с его субъективными ощущениями. Значения он выбрал такие: 10, 20, 30, 40 и 60 минут соответственно. Конечно, я догадывался, что нормативы эти завышены, потому что люди боятся всего нового и всегда оставляют возможность для маневра. Уже сейчас видно, что по разным категориям оптимальный срок превышен на 15–50%. Но нам был необходим какой-то стартовый уровень.

Начали собирать статистические данные. О них я сказал в начале статьи. Эти сведения и помогут нам, во-первых, установить нормативы выполнения заявок (посчитаем среднее время выполнения заявки каждой категории за весь год измерений), во-вторых, привязать к соблюдению стандартов зарплату верстальщиков. Чтобы работала, нормативы, на которых она основана, не должны быть взяты с потолка. Надо, чтобы это были показатели, рассчитанные по реальным рабочим результатам.

Данные замеряются ежесекундно самой автоматизированной системой. Благодаря ей и стали возможны те изменения, над которыми мы сейчас работаем. Теперь я могу по любым параметрам. Важно, что каждый сотрудник после внедрения новой схемы мотивации и установки автоматизированной системы на все компьютеры также сможет видеть результат своей работы в режиме онлайн.

Раньше мы примитивно учитывали время выполнения работы по заявкам и оценивали ее сложность: считали, сколько всего заказов обработали дизайнеры. И зарплату (точнее, премию) выплачивали исходя только из объема работы. К примеру: выполнил дизайнер десять заявок, а за каждую полагается 500 руб. премии, – значит, его итоговая премия в дополнение к окладу – 5000 руб. Сейчас же мы тестируем верстальщика: работающие в автоматизированной системе сотрудники уже получают зарплату по новой схеме.

Поэтапный план разработки грейдовой системы оплаты труда

Как рассчитывается КПД верстальщиков и их премия

КПД – это отношение стандартного времени выполнения заявок, умноженного на количество заявок этой категории, к потраченному на работу времени. Например, верстальщик выполнил десять заявок третьей категории за семь часов. Значит, его КПД будет равен 0,7 (10 заявок × 30 мин. : 420 мин.).

Для каждого значения КПД установлен определенный размер премии. Верстальщики в любой момент могут оценить свой коэффициент (а значит, и ожидаемый размер выплат) и понять, насколько упорнее им нужно трудиться до конца месяца – ведь зарплата рассчитывается и выдается не каждый день, а по итогам месяца. На мой взгляд, самое важное – что сотрудник каждую минуту видит выраженные в цифрах результаты своей работы. К сожалению, группа внедрения пока не успевает реализовывать все мои пожелания. Когда мы установим новую CRM-систему на все компьютеры, я буду использовать дополнительные стимулы. Например, система будет оповещать сотрудника: «до более высокого значения КПД Вам осталось выполнить три заявки» или «Вам осталось еще две заявки, и вы получите не 8000 руб., а 10 000 руб.». Более того, я планирую сделать данные сотрудников в рамках отдела открытыми, чтобы появился элемент соревнования.

Сдельная форма оплаты труда для всех сотрудников: как внедрить

Как теперь отдел продаж взаимодействует с дизайнерами

Отдел продаж получает заявку на эскиз и размещает ее в автоматизированной системе. Когда руководитель отдела дизайна открывает заявку, чтобы определить ее сложность, а также выбрать исполнителя, система начинает отсчет времени. Поэтому руководитель должен оперативно обработать заявку и нажать на кнопку «Ввод» – тогда задача со статусом «На отработку» переходит к выбранному верстальщику. Иными словами, задания выстраиваются в очередь, причем формирует ее руководитель, у которого на мониторе отражена текущая картина загрузки каждого подчиненного: количество заявок в очереди и их сложность. Он, конечно, не будет ставить задачу пятой категории тому, у кого их в очереди уже две или три, ведь человек просто не успеет столько выполнить за отведенное на это время.

Отсчет времени заканчивается в тот момент, когда руководитель получает от подчиненного отчет о выполнении – и тут же соответствующее оповещение появляется у всех заинтересованных в конкретной заявке сотрудников отдела продаж. Результат у сотрудников разный: например, лучший из двух верстальщиков, уже работающих в системе, заявку пятой категории может выполнить за 30–40 минут, а его менее опытному коллеге требуется 50–60 минут, а иногда и больше. Именно эти данные за год мы просуммируем, разделим на общее число заявок (с учетом их категорий) и получим реальный норматив, который установим для всех верстальщиков как эталонный.

Система настроена так, что исключает возможность и подтасовки результатов как руководителем, так и рядовыми верстальщиками, потому что время начала работы выставляется автоматически. К тому же есть и другие нормативы: руководитель должен выбрать исполнителя в течение часа после того, как задача поступила из отдела продаж, а дизайнер должен обработать заявку в течение двух часов с момента ее получения. Да, можно поболтать по телефону с друзьями или посидеть в соцсетях, но время-то идет! И влияет на размер премии.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Когда мы только начинали бизнес и у меня не получалось придумать KPI для разработчиков, я пошёл советоваться к своему знакомому - строителю Виктору Неваре, основателю Центра модульного строительства. Я спросил у него: «Виктор, у тебя, наверное, всё по формулам? Заштукатурил метр стенки - получи какое-то количество денег?» Он ответил: «Если бы мы так работали, то сразу бы разорились».

Конечно, KPI у него тоже есть, но принимает работы прораб. Он колупнёт стену ногтем, увидит, что шпаклёвка отваливается, и скажет: «Переделывай, а деньги за материал я из твоей зарплаты вычту!» И рабочий знает, что прораба не обмануть, поэтому он сразу всё делает качественно. При этом прораб прикрывает своих перед начальством, справедливо раздаёт премии и поможет, если что.

То же самое в офисной работе. Рутинного труда становится всё меньше, а творческого, в котором есть неформализуемые критерии качества, - больше. При таком положении дел KPI - это только пульс компании. Соблюдение формальных параметров говорит о том, что дело движется. А как именно движется - оценивает руководитель. Вообще лучший вариант: часть премии выдавать сотрудникам на основании KPI и часть - на основании мнения руководителя. Такой метод оценки мы используем и называем его «прорабским».

Кстати, формальное отношение к KPI приводит не только к потере качества, но и к убыткам. Недавно мы общались с руководителями веб-студии AIC, и они рассказали про свой случай. Каждый из участников проекта - дизайнер, программист и так далее - выполнил свои KPI и получил вознаграждение, а проект в целом оказался для студии убыточным.