Противостояние в коллективе. Конфликты в коллективе и их разрешение

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.

Аспект деятельности	Причины
Управление учреждением	— несовершенство организационной структуры; — нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; — несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; — противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику
Организация рабочего процесса	— неудовлетворительная организация труда; — нарушение режима труда и отдыха; — низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; — чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; — неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях
Профессионализм кадров	— низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; — несовершенство системы подбора и расстановки кадров; — неопределенность перспектив профессионального и должностного роста
Экономическая составляющая	— несовершенство системы оплаты труда и премирования; — задержки зарплаты
Материально-техническая оснащенность	— дефицит необходимых средств и оборудования; — устаревшее и изношенное оборудование
Санитарно-гигиенические условия	— неблагоприятные условия труда; — нарушение режима работы

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе - одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт - хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия - это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное - стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии - основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас - человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба - это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.

Тема 13. Конфликты в коллективе

Основные понятия

Конфликт - столкновение, борьба между двумя или более сторонами (лицами или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели и помешать другой стороне сделать то же самое.

Конфликтная ситуация – это ситуация скрытого или открытого противоборства двух или нескольких участников (сторон), каждый из которых имеет свои цели и мотивы, средства и способы решения лично значимой проблемы.

Участники - это субъекты, непосредственно вовлеченные во все фазы конфликта, непримиримо оценивающие сущность и протекание одних и тех же событий, связанных с деятельностью другой стороны.

Оппонент – участник конфликтной ситуации, имеющий взгляды и убеждения, которые противоположны от исходных, по сравнению с другой стороной.

Объект конфликта - это предмет, явление, событие, проблемы, цель, действие, вызывающие к жизни конфликтную ситуацию и конфликты.

Инцидент - это практические действия участников конфликтной ситуации, которые характеризуются бескомпромиссностью поступков и направлены на обязательное овладение объектом обостренного встречного интереса.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и администрацией;

б) между линейным и штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга и т.п.

Выделяют 2 основные стратегии:

Стратегия партнерство (характеризуется ориентацией на учет интересов и потребностей партнера)

Стратегия напористость (характеризуется реализацией собственных интересов, стремлением к достижению собственных целей. Жесткий подход: участники - противники, цель - победа или поражение)

Управление конфликтами в организации

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения информации, суждений и мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликтующих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уверена, что понимает другую, но этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно на основе применения структурных и межличностных способов ее разрешения.

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности:

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется:

мерой удовлетворения собственных интересов;

активностью или пассивностью действий;

мерой удовлетворения интересов другой стороны;

индивидуальными или совместными действиями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

Конфликт развивается в несколько этапов:

Первый этап - одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выражаются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчивая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выраженного вызова.

Второй этап - первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде «оборонительных», уклоняющихся или наступательных действий, цель которых - уклониться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Третий этап - момент наибольшего воздействия, оказываемого одной стороной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Четвертый этап - урегулирование конфликта. Согласовываются условия завершения конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положения, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договоренности на приемлемых для обеих сторон условиях.

Пятый этап - определение последствий. На этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эффективности конфликта. Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степень эффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов - устранят или создадут причины их проявления.

Для того чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

определить свою позицию в склонности по разрешению конфликта;

определить суть конфликта в части участвующих в нем сторон;

определить суть конфликта по существу возникшей проблемы;

четко определить, в чем, где и как стороны расходятся в оценке конфликтной ситуации;

посмотреть на конфликт глазами противника;

создать участникам конфликта определенные стимулы для разрешения конфликта;

обуздать свои эмоции, чтобы они не привели к обострению конфликта;

установить минимальные требования сторон в данном конфликте.

Для того, чтобы управлять конфликтом, необходимо понять причины его возникновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

когда в позиции противоположной стороны ищут слабые места и убеждают ее в необходимости отказаться от них, тем самым постепенно приближая эту позицию к своей;

когда в позиции противоположной стороны ищут сильные места и трансформируют свою собственную позицию с учетом этого.

Место управления конфликтами в организации и СУП

Методика успешного вмешательства в конфликт по этапам его анализа

Аспект отношений	Экспертный метод
	Проявление и демонстрация независимости, разъяснение своих намерений
Определение структуры взаимоотношений сторон	Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений «центральной власти» предприятия и участников конфликта
Поддержание рационального уровня интенсивности конфликта	Определение последствий затяжных конфликтов, исследование готовности сторон осуществлять изменения
Дифференциация вмешательства по типам конфликта	Выбор формы вмешательства, соответствующей данной классификации
Детализация спорных вопросов, конфронтация, синтез	Поэтапное рассмотрение конфликта, конфронтация и исследование безвыходных ситуаций для дальнейшей детализации спорных вопросов
Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны	Установление четких процедур, прекращение циклично повторяющихся обсуждений

Модель конфликта как процесса

Типы конфликтов в коллективе

Производственно-технологические: в руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях - между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий;

Экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия;

Административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, принятия решений;

4)Социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему.

Целями конфликта в коллективе сфере могут быть: достижение (либо сохранение) средств производства, экономической позиции, власти и других ценностей, пользующихся общественным признанием, а также подчинение, нейтрализация либо устранение действительного или мнимого противника. Существенным моментом в понимании причин конфликта является субъективизм и осознанное или неосознанное желание представить свою позицию в лучшем свете.

Зависимость эффективности работы от уровня конфликта

Обычно называют семь дисфункциональных последствий конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние, рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции между группами, возрастание влияния групповых норм;

4) формирование отрицательного представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного сотрудничества;

6) повышение агрессивности между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

Характеристика объективности существования причин конфликтов и действия по их устранению

	Характеристика объективности существования
Порожденные трудовым процессом	Во многих случаях неизбежны	Может помочь налаживание управленческой коммуникации, оперативного доведения до работников информации, четкого контроля
Порожденные плохой организацией работы	Не должны существовать	Совершенствование организации труда и управления
Порожденные плохой организацией социального взаимодействия	Имеют реальную основу при невнимании руководителя к проблеме	Целенаправленное формирование организационной культуры, налаживание сотрудничества и социального взаимодействия между работниками
Личностного характера	Реально существуют, но могут быть сглажены	Формирование норм поведения в коллективе

Способы управления конфликтом

Последствия конфликта

Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Роль руководителя в разрешении конфликтов

Главное средство в разрешении конфликтов - это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.

Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:

1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;

2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;

3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;

4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой - особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;

5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.

Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.

Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.

Действия руководителя при разрешении конфликтов

Изучение причин возникновения конфликта

Ограничение числа участников конфликта

Анализ конфликта

Разрешение конфликта

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера - устранить его любым способом;

Сторонники второго подхода считают, что конфликт - это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;

Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор, в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Вывод: Как известно, конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.

Карта конфликта

Составление такой карты позволит:

ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

конкретизировать собственную точку зрения и понять точку зрения других;

создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

выбрать новые пути разрешения конфликта.

Пример карты конфликта в организации ЗАО «Парадигма»

Анализ потерь организации от конфликтов

Наибольший урон организациям наносит неулаженный конфликт. По некоторым оценкам более 65% проблем в трудовом коллективе связаны с нарушениями отношений между сотрудниками, а не с недостатком навыков или мотивации поведения отдельных работников.

Поэтому, и рассмотрены будут потери от неразрешённых конфликтов.

Классификация факторов потерь от конфликта

Напрасно потраченное время	70-х лет в области менеджмента утверждают, что потери типичного менеджера на улаживание конфликтных ситуаций составляют 30% рабочего времени Исследования второй половины 90-х утверждают, что этот показатель достигает 42%. Оцените количество рабочего времени, потраченного каждым участником конфликта. Финансовые потери рассчитываются как часть заработной платы (с учетом компенсационных выплат, если они присутствуют).
Снижение качества решений	Качество решений, принятых в условиях конфликта, всегда хуже, чем качество решений, принятых в условиях сотрудничества. Если информация скрывается или искажается теми, кто отвечает за ее поступление (это практически всегда происходит во время конфликта), решение не может быть оптимальным. Если конфликт возникает между лицами, которые разделяют полномочия принятия решений, принятые решения часто будут нести в себе отпечаток борьбы за власть. Точно определить потери, который являются последствием неоптимальных решений, практически невозможно. Лучше всего ответить на вопросы: “Какие возможности были утрачены вследствие некачественных решений, вызванных конфликтом? Что могла бы приобрести компания в случае принятия лучших решений?”.
Потеря опытных работников	Компании инвестируют в навыки работников путем их обучения, выплаты премиальных и т.д. Интервью с работниками, которые уволились по собственному желанию, установили, что в 50% случаев решающим фактором был хронический нерешенный конфликт. Кроме того, конфликт ответственен за 90% увольнений сотрудников руководством, за исключением разве что сокращений персонала при сворачивании деятельности или реструктуризации. Согласно мировым данным, реальные потери компании вследствие увольнений составляют 100-150% от годовой заработной платы работника.
Саботаж, кражи, повреждение оборудования	Исследования выявляют прямую зависимость между распространенностью конфликтов и количеством краж и случаев повреждения оборудования. Скрытый саботаж рабочих процессов и необходимость в дополнительных усилиях менеджеров обычно возникают, когда работник разгневан на своего работодателя. Большинство потерь, вызванных таким конфликтов, скрыто от глаз менеджеров и проявляется в виде “случайных” или “ненарочных” ошибок. Эти затраты всегда больше, чем кажется на первый взгляд.
Снижение производительности	Время от времени большинство работников переживает снижение мотивации вследствие стресса от необходимости иметь дело с “трудным” человеком. Для расчетов используйте уровень производительности, который существовал бы в отсутствие конфликта. Далее оцените снижение производительности в процентах. Умножьте этот процент на длительность конфликта и величину заработной платы сотрудника, чья продуктивность снижена вследствие конфликта.
Отсутствие на рабочем месте	Отсутствие на рабочем месте коррелирует с уровнем стресса в работе, особенно, если стресс связан с гневом или обидой против коллег. Оно влечет за собой дополнительные затраты в виде влияния на работу других людей, чьи обязанности связаны с отсутствующим работником. Кроме того, медициной установлено, что практически все заболевания и травмы, от вирусных инфекций до онкологических заболеваний и несчастных случаев, частично являются “психогенными”. То есть, они частично вызваны психологическими или эмоциональными состояниями.

Оценка последствий конфликта и подведение итогов - завершающая функция управления конфликтом. Здесь осуществляется анализ конфликтной ситуации от момента ее возникновения и до разрешения, делаются выводы о причинах конфликта и принимаются меры, противодействующие их появлению. Эта функция также направлена на анализ негативных последствий конфликта, с тем чтобы исключить их появление в будущих конфликтах.

Руководитель компании должен понимать, что далеко не все конфликты в коллективе необходимо решать самостоятельно. Следует вмешиваться лишь в те конфликты в трудовом коллективе, которые препятствуют нормальному режиму функционирования компании или затрагивают его лично.

В этой статье вы прочитаете:

Почему возникают конфликты в коллективе
Как руководители, сами того не понимая, могут провоцировать конфликты в коллективе
Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе
Какие есть пути решения конфликтов в коллективе
Как обратить конфликты в коллективе во благо компании
Можно ли предотвратить конфликты в коллективе
Какие существуют варианты профилактики конфликтов в коллективе

Какие различают виды конфликтов

Внутриличностный конфликт. Самым распространенным видом конфликта в коллективе является, так называемый, ролевой конфликт. Обычно он связан с несоответствием внутренних ожиданий и жизненных приоритетов сотрудника с его рабочими обязанностями или неоднозначными требованиями, предъявляемыми к качеству и результату, выполняемой им работы. Причинами ролевого конфликта может стать также неудовлетворенность своей работой, неуверенность в себе, в компании и стрессовые рабочие ситуации.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Межличностный конфликт. Наиболее часто встречающийся случай. Межличностный конфликт в коллективе может проявляться по-разному, но чаще всего возникает между руководителями. Они могут бороться за сотрудников, денежные вливания, использование технических средств, согласование проекта, любые распределяемые ресурсы. Именно желание получить их в свое распоряжение и стремление доказать руководству свое превосходство над коллегами приводят к столкновениям. Не могут нормально взаимодействовать и люди с противоположными жизненными позициями, принципами и установками.

Конфликт между личностью и группой . Порой в коллективе появляется человек, выражающий позицию, кардинально отличающуюся от общепринятой в коллективе. Даже если этим сотрудником руководит забота о благе компании, противопоставление своего мнения общественному породит споры и недопонимания, а это и есть основные причины конфликтов в коллективе.

Межгрупповой конфликт . Нередки случаи, когда между собой конфликтуют целые отделы, структурные подразделения и неформальные группы, возникающие в любом коллективе. Например, конфликт между профсоюзом и представителями администрации.

Почему в коллективе происходят конфликты: 4 причины

Первая причина – избыток свободного времени у работников компании. Незанятое работой время они тратят на выяснение отношений, распространение сплетен. Способы решения вопроса напрашиваются сами собой.

Вторая причина – неправильное разделение обязанностей и полномочий. Зачастую, достаточно сократить случаи пересечения интересов сотрудников, чтобы устранить многие причины конфликтов в коллективе.

Третья причина – межличностные взаимоотношения между сотрудниками. Безусловно, грамотный руководитель должен обладать талантом к урегулированию подобных конфликтов.

Четвертая причина – внутренний конфликт сотрудника, связанный с несоответствием его запросов и ожиданий, чрезмерными амбициями. Продвижение по службе одного из специалистов может вызвать чувство зависти и несправедливости у других сослуживцев. Сотрудники, считающие, что их заслуги недооценены, могут ставить под сомнение компетенцию руководителя и низвергать его авторитет в глазах остальных коллег. Зачастую участием в конфликте в коллективе человек удовлетворяет недостаток общения или внимания к своей личности.

Как руководители, сами того не понимая, могут спровоцировать конфликт

Нестыковка целей. Сотрудникам с противоположными ценностями и взглядами сложно эффективно взаимодействовать друг с другом. Руководитель, привлекающий к решению общей задачи несовместимые личности, рискует разжечь в коллективе новый конфликт.

Нестыковка роли и обстоятельств. Сотрудник, обладающей высокой квалификацией и уровнем компетенции в подчинении у непрофессионала будет чувствовать себя некомфортно.

Коллективные споры: как искоренить конфликты между сотрудниками

Нестыковка задачи и ресурса. Завышенные планки и требования, выдвигаемые руководителем, или нехватка рабочего инструмента, отсутствие нормальных рабочих условий.

Реакция на риск. Сотрудник, который убежден в будущем крахе своих усилий, заранее будет сопротивляться исполнению поставленной перед ним задачи.

Нестыковка характеров. Порой в коллективах встречаются сотрудники, характеры которых по определению несовместимы. Методом предупреждения конфликта в коллективе в данном случае будет максимальное удаление их друг от друга.

Из-за чего разгораются конфликты в женском коллективе

Конфликты в женском коллективе носят специфический характер. Причинами их чаще всего становятся:

– Конкуренция. Ревностное отношение к чужим успехам, красоте, счастливой семейной жизни, финансовому благополучию – конкуренция проявляется в различных сферах жизнедеятельности. Существует категория женщин, которым сложно спокойно принимать чужое превосходство.

– Интриги. Доброжелательное отношение к вам коллег-женщин никогда не стоит принимать за чистую монету. Не спешите раскрывать душу перед теми, кто мило общается с вами, приглашает пообедать и интересуется вашей жизнью. Все ваши тайны могут быть использованы в последующем против вас в ходе интриг и даже травли со стороны коллектива.

Командообразование как способ идеального управления персоналом

– Сплетни. Без этого феномена не обходится ни один женский коллектив. Каждая новость передается по цепочке от одной дамы к другой, обрастая дополнительными подробностями. Полученная в результате информация искажена настолько, что доверять ей не стоит. Но обязательно найдется сотрудница, которая эту сильно измененную историю подхватит, разовьет и разнесет по всей компании, дискредитируя всех ее участников.

– Зависть. Ужасное личностное качество, приносящее вред не только предмету зависти, но и самому завистнику. Длинные ноги, богатый муж, благосклонное отношение руководства – причин для зависти может быть сколько угодно. Самыми невинными проявлениями этого отвратительного чувства могут стать обсуждения, шушукания и смешки за спиной.

– Эмоциональность – одна из основных причин конфликтов в женском коллективе. Сдержанность, как правило, не свойственна дамам. Мужское самообладание и выдержка им неподвластны. Держать чувства и эмоции в себе для женщины порой невыносимо. Следовательно, чем больше представительниц слабого пола в коллективе, тем выше накал страстей.

Что будет, если не обращать внимание на конфликты в коллективе

Функциональные последствия. Таких последствий может быть несколько. Во-первых, разрешение конфликтов в коллективе можно организовать таким образом, что все участники будут довольны результатом и почувствуют собственную причастность к их урегулированию. Соответственно, исчезает противоборство и вражда. Во-вторых, в будущем стороны конфликта будут избегать подобных ситуаций и стремиться к нормальному сотрудничеству. Кроме того, конфликты повышают уровень критического мышления сотрудников и учат их избегать покорности мнению большинства.

Дисфункциональные последствия. Последствия неэффективного управления, которые неблаготворно влияют на работу компании:

недовольство;
понижение производительности;
низкий уровень сотрудничества;
высокая конкуренция внутри компании;
враждебное отношение к оппонентам;
одобрение своих целей и осуждение чужих;
замещение истинной цели: достижение успеха в противоборстве ставится выше успеха общего дела.

Как происходит управление конфликтами в коллективе

1) Уход от разрешения ситуации. Одна из сторон конфликта постоянно уходит от обвинения, выдвинутого ей, переводя разговор на другую тему, и объясняет это нехваткой времени, неподходящими условиями для обсуждения и избегает спора.

2) Сглаживание. Участник конфликта старается себя оправдать или создает видимость согласия с предъявляемыми обвинениями. На самом деле, внутренний конфликт еще больше усугубляется.

3) Компромисс. Преодоление конфликта в коллективе посредством конструктивного диалога с активным участием обеих сторон. Когда все участники заинтересованы в скорейшем разрешении ситуации, обсуждение ведется аргументированно, без акцентирования на своей точке зрения, и решение принимается добровольно. Такой путь разрешения конфликтов в коллективе не ущемляет ничьих интересов и позволяет сторонам открыто высказывать свою позицию. Компромисс помогает разрядить обстановку и найти выход, устраивающий все стороны.

4) Никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Ни одна из сторон не готова принять выдвинутые против нее обвинения. Участники конфликта получают возможность понять суть претензий и требований друг друга, пожалуй, это единственное, что можно назвать положительной стороной подобной ситуации.

Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе

Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва

Чаще всего настоящие причины конфликтов в коллективе организации скрыты или не до конца понятны. Так, за защитой интересов компаниии бескомпромиссностью часто маскируются личные цели, затаенные обиды, ущемленные чувства и стремление сменить другого сотрудника на его должности. Такое прикрытие необходимо, чтобы сохранить покой коллектива. Сначала инициатор конфликта таким образом оправдывает себя в глазах остальных сотрудников, а затем и сам начинает в это верить. Оправдание своих не слишком благородных действий – вариант психологической защиты.

Руководитель должен, прежде всего, выяснить причину противоборства. Вмешательство начальства в конфликт сотрудников в коллективе необходим, если его причиной стала некорректная организация взаимодействия. При общении с участниками спорной ситуации, придерживайтесь основных правил:

Будьте тактичны и сдержаны, не позволяйте втянуть себя в конфликт;
Дайте обеим сторонам возможность высказать все, что наболело, пожаловаться;
Выясните все мнения, проверьте все изложенное, прежде чем делать свои выводы;
Нельзя быть категорически уверенным в своей осведомленности, обычно от коллектива до руководства доходит лишь 10 процентов информации.

Краткий план решения конфликта в коллективе

1. Выявление проблемы с точки зрения цели, а не решения.

2. Выбор путей и способов решения конфликта, удовлетворяющих обе стороны.

3. Главный акцент делается на самой проблеме, а не на личностях участников противоборства.

4. Повышайте уровень доверия, взаимодействия, информационного обмена.

5. Старайтесь проявить уважение ко всем точкам зрения, тем самым установив доброжелательный настрой в процессе общения.

3 действенных способа разрешить конфликт в трудовом коллективе

1. «Соломонов суд»

Разрешение конфликта сотрудников в коллективе полностью передается в руки начальства. Взяв на себя роль судьи, руководитель оценивает ситуацию, выслушивает все точки зрения и выносит вердикт. Виновники, назначенные руководством, должны понести справедливое наказание. Во избежание возникновения подобных ситуаций впредь четкие инструкции для сотрудников прописываются во внутреннем приказе.

Плюсы метода: скорость и четкость принятия решения.

Минусы метода:

– руководство не застраховано от ошибки в силу недостаточной осведомленности о причине конфликта;

– приказ не может учесть все разнообразие возникающих спорных моментов;

– даже незначительные вопросы будут решаться только с участием руководителя;

Комментарий: в данном случае не выявлена причина конфликта в трудовом коллективе, а найден лишь быстрый способ его разрешения. Если провести аналогию с лечением болезни, принято быстродействующее лекарство, снимающее основные симптомы. К сожалению, у подобного способа терапии много побочных действий, и он вызывает привыкание к лекарству.

2. «Охота на ведьм»

Зачастую, когда накал борьбы в коллективе принимает серьезные обороты, начинается переход на личности, руководителю приходится уволить одного из сотрудников. В этом случае под горячую руку попадают самые скандальные сотрудники со сложными характерами независимо от их профессиональной компетенции.

Плюсы метода: их нет.

Минусы метода:

– всегда найдутся те, кто будет жалеть или осуждать, назначенного «крайним», снова происходит раскол в коллективе;

– компания может лишиться грамотного специалиста;

– произошедшее обсуждается в течение длительного время после ухода сотрудника;

– причина противоборства так и не устранена.

Комментарий: данный способ решения конфликта похож скорее не на терапию, а на заговор и «снятие сглаза». Источник недомогания не найден, вместо этого назначен виновник всех проблем.

3. «Современные пряники»

Рассмотрим, какие еще пути разрешения конфликтов в коллективе доступны руководителю. Во-первых, это меры, принимаемые с целью снизить риски возникновения спорных ситуаций. Во-вторых, исправление поведенческих особенностей сотрудников, внедрение в компании принципов бесконфликтного взаимодействия.

Еще несколько советов по устранению различных видов конфликтов в коллективе:

Забывать об эмоциях, приходя на работу.
Объяснить коллективу, что истинной причиной спорной ситуации является неправильная организация процесса, а не они сами.
Разрешать возникающие противоборства с помощью обсуждений и дискуссий.
Призвать для ведения начального этапа переговоров независимого специалиста или сотрудника.

Какие меры помогут свести к минимуму конфликты в трудовом коллективе:

– Грамотная работа отдела по подбору персонала или рекрутеров. Коллектив изначально должен иметь схожие принципы, предпочтения, следовать внутрикорпоративным нормам поведения.

Четко прописанные должностные обязанности, система мотивации, сферы влияния и уровень полномочий каждого участника рабочего процесса.
Система мотивации сама по себе сводит спорные ситуации к минимуму.
Объединение коллектива для эффективного решения общей задачи.
Проведение различных корпоративных мероприятий, направленных на сплочение коллектива на почве общих увлечений.

Психологи подчеркивают положительную функцию конфликтов в трудовом коллективе, считая, что они поднимают на поверхность все скрытые проблемы. Естественно, проблему можно устранить, наказав виновных, но лучше не доводить ситуацию до открытого противостояния и провести профилактические работы в этом направлении. К таким мерам относятся всевозможные тренинги, где сотрудники обучаются принципам бесконфликтного общения.

Как решить проблему конфликтов в женском коллективе

Андрей Белоедов , директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва

Во-первых мы каждую неделю организовывали собрания сотрудников, где каждый из них по очереди мог примерить на себя функции руководителя, подготовив тему встречи и предложив свои идеи для реализации того или иного проекта. Так, например, одной из идей была организация личного знакомства с представителями отделов закупок ключевых клиентов для обсуждения способов оптимизации процесса отгрузки.

Мы ввели материальное поощрение для сотрудников, принявших участие во внедрении системы SAP. В каждом отделе сотрудники, прошедшие обучение, помогали остальным коллегам освоить программу. Назначать никого не пришлось – благодаря системе денежной мотивации желающие нашлись сами.

По пятницам мы проводили женские «посиделки» на интересные нашим сотрудницам темы, такие как: как организовать рабочий процесс, чтобы успеть забрать ребенка из детского сада; вкусный и быстрый завтрак для мужа; как все успевать и никогда не опаздывать. Эти встречи имели большой успех.

Краудсорсинг: как сделать его эффективным инструментом для бизнеса

Для всего отдела была организована игра в «Мафию» в кафе. Мы использовали игру в качестве мероприятия, направленного на сплочение коллектива. Необходимо учитывать, что участники возможного конфликта не должны быть противниками за игровым столом. В обсуждении хода и результатов игры мы смогли провести аналогии с рабочими ситуациями.

Затраты на все мероприятия по сплочению коллектива составили 7 тысяч рублей (ведущий «Мафии» и легкий ужин в кафе), но эффективность этих встреч была очевидна. Коллектив сплотился, отношения внутри него стали лучше, сократилось число увольнений.

Положительная функция конфликта в трудовом коллективе

Некоторые руководители пытаются использовать управление конфликтами в коллективе для стимулирования сотрудников, повышая, таким образом, внутреннюю конкуренцию. Конечно, порой, рабочие конфликты объединяют коллектив, но, чаще всего, на первый план выходят личные мотивы. В связи с этим, далеко не все руководители используют этот способ для мотивации сотрудников.

Если же противостояние развивается естественным образом на фоне споров по рабочим вопросам, руководитель смело может воспользоваться этой ситуацией. Для иллюстрации подобного метода управления можно привести показательныйпример конфликта в коллективе. Два сотрудника пытались доказать директору эффективность именно своего метода решения задачи. Спор был настолько эмоциональным, что рабочее противостояние могло перейти в плоскость личного конфликта. Руководитель предложил следующее решение спора: каждый из этих специалистов брал на себя обязанность решения задачи своим способом, но при неудаче своего плана должен был уволиться. На такое условие согласился лишь один из спорщиков. Благодаря этой ситуации директор выявил сотрудника, готового принимать решения и отвечать за них, и назначил его руководителем отдела.

Профилактика конфликтов в организации: 8 правил

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Если задача, порученная одному из сотрудников, является частью задания другого коллеги, не исключено возникновение конфликта. Желательно обсуждение обязанностей всех участников рабочего процесса на общих собраниях, где оговариваются также функционал, зоны ответственности и уровень самостоятельности в принятии решений для каждого.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Зачастую руководители считают, что компетенция их сотрудников находится на том же уровне, что и их собственная, ожидают от них схожего хода мыслей и способов решения задач. На деле это далеко не так, порой подчиненные не способны даже сформулировать вопрос, который помог бы им в решении возникающих проблем. С целью профилактики конфликтов в коллективе, организуйте еженедельные неформальные собрания со своими непосредственными подчиненными (начальниками подразделений), а те, в свою очередь, со своими. Обсуждайте на них, в том числе, и вопросы, касающиеся работы. Два раза в год проводите встречи с коллективом, рассказывайте сотрудникам о проблемах и достижениях компании, отвечайте на вопросы, в том числе и провокационные, будьте открыты для общения.

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Ваши действия должны быть понятны и логичны для сотрудников, старайтесь аргументировать свои решения.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто в компании нет обратной связи между руководителем и подчиненными. В такой ситуации сотрудникам бывает даже сложно понять устраивает ли руководство качество, выполняемой ими работы. В этих случаях практикуются следующие пути предупреждения конфликтов в коллективе: «завтрак с топ-менеджером», когда подчиненный получает возможность лично пообщаться с начальником, обсудить, волнующие его проблемы; пятничные неформальные встречи-чаепития.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Невозможно переоценить мотивирующую силу похвалы. Прилюдная благодарность, высказанная лично руководителем всегда приятна сотруднику. Не стоит постоянно хвалить одних и тех же сотрудников, старайтесь выделять успехи всех представителей коллектива.

Бухгалтерия и отдел продаж: как наладить отношения между отделами

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Уважение коллег и признание заслуг и значимости, очень важно для сотрудника.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Многие сотрудники готовы помочь своим коллегам в обучении и освоении новых навыков и функций, поддерживайте в них это стремление. Они могут курировать проекты других сотрудников. Эффективно, с точки зрения управления конфликтами в коллективе, привлечение к совместной работе над проектами людей со сложными взаимоотношениями.

Правило 8. Любое нововведение вы должны «продать» сотрудникам. Старайтесь получить одобрение со стороны коллектива всех новшеств, вводимых в работу.

Предупреждение конфликта в коллективе: на что руководителю обращать внимание

Первое. Существует несколько признаков, говорящих о напряжённой обстановке внутри коллектива: использование намеков и скрытых подтекстов в общении; чрезмерная эмоциональность при обсуждении какого-либо вопроса или личности; изоляция человека или группы людей вследствие дискуссии; натянутое, холодное общение; длительное выяснение отношений и т.д. По возможности, руководитель должен замечать эти маркеры и искать пути предупреждения конфликта в коллективе.

Второе. Комфортная и доброжелательная атмосфера в коллективе – залог стабильных, бесконфликтных взаимоотношений между сотрудниками. Основные постулаты, такие как: взаимоуважение, авторитет начальства, добросовестное отношение к работе, самокритика ценятся всеми участниками рабочего процесса и оберегаются ими. Такой комфортный климат становится привычным для каждого сотрудника, что выражается в благожелательных отношениях между коллегами. Он является результатом плодотворной работы руководства в тандеме с общественниками. Важную роль в построении подобной модели взаимодействия в коллективе играет стиль общения руководителя и его заместителей.

Третье. Личность руководителя играет одну из решающих ролей в формировании стиля поведения внутри компании. Для подчиненных важна каждая, казалось бы, незначительная деталь поведения начальника. Личный положительный пример станет лучшим средством профилактики конфликтов в коллективе.

Четвертое. Рабочий коллектив – это сложный механизм внутри еще более сложной системы. Внезапные поломки в виде неурядиц и проблем в нем неизбежны. Любой руководитель, столкнувшись с неожиданными сложностями, может проявить излишнюю эмоциональность, требовательность и категоричность в стремлении их скорейшего решения. Сдержанность, профессионализм и уважительное отношение к окружающим – лучший способ предупреждения конфликта в коллективе и поддержания рабочего настроя команды.

Пятое. Во время кризиса, в условиях необходимости сокращения численности сотрудников , психологический климат в компании резко ухудшается. Прежде всего, от этого страдают коллективы со скрытыми недомолвками, недостаточно четко прописанными должностными обязанностями, неравнозначным отношением к сотрудникам, приоритетным мнением какой-либо группы внутри коллектива. Волнения может спровоцировать и сам руководитель, в случае, если он выделяет кого-то из сотрудников или, наоборот, к кому-то завышает требования, пренебрегает чувством такта в обращении с подчиненными и т. д. Все это вызывает слухи, тревогу, неодобрение команды.

Работа в команде: как легко наладить и контролировать

Шестое. Зачастую, в коллективе и в общении с руководством сотрудник раскрывается неодинаково, что позволяет начальнику дать лишь субъективную оценку личности этого подчиненного. Оценка же коллектива формируется на протяжении длительного времени, на основании тесного взаимодействия и наблюдений. Игнорировать мнение команды не стоит, это важный ресурс в деле управления конфликтами в коллективе. Коллеги могут охарактеризовать любого сотрудника по манере общения с сослуживцами, уровню отдачи в работе, жизненным принципам и приоритетам.

Седьмое. Стиль поведения одного из сотрудников может спровоцировать конфликт и нанести вред всему рабочему процессу. Конечно, исправить характер не всегда возможно, но признание собственных ошибок в поведении уже является одним из первых шагов к исправлению и самоконтролю. Таким же актом доброй воли и признаком работы над собой можно считать, предпринятые инициатором меры по снижению степени напряженности в общении с коллегами, желание исправить свои ошибки. Бывает так, что сотрудник, быстро проходит функциональную адаптацию, влившись в рабочий процесс, но из-за обманутых ожиданий или нереализованных амбиций возникает внутриличностный ролевой конфликт.

Восьмое. Что касается ролевых позиций, они имеют свойство меняться. Новый начальник обычно плохо знаком с ролями в коллективе и вынужден выяснять их опытным путем. Если руководитель будет игнорировать эти роли, возможно возникновение лишних конфликтов, вредящих эффективному функционированию рабочего коллектива.

Опыт показывает, что руководители, обладающие превосходными навыками профессионального общения, допускают грубые ошибки в межличностном взаимодействии при попытке преодоления конфликта в коллективе, тем самым усугубляя и обостряя его.

Информация об авторах и компаниях

Татьяна Ендовицкая , бизнес-тренер, руководитель отдела продаж корпорации «Бизнес-Мастер», Москва. Корпорация «Бизнес-Мастер» - тренингово-консалтинговый центр. Образован в 1996 году. Основные виды деятельности - бизнес-тренинги, рекрутинг, оценка персонала, организация корпоративных праздников и конференций, консалтинг. Проводит тренинги, направленные на развитие лидерских качеств и интуиции у топ-менеджеров. Клиенты: ОАО «Вымпелком», ОАО «Кондитерское объединение «СладКо», компании «Союз-Виктан», McDonald’s и др.

Андрей Белоедов, директор по продажам и маркетингу компании REHAU региона Евразия, Москва. ООО «РЕХАУ». Сфера деятельности: разработка и внедрение технологий на основе полимеров для строительства, автомобилестроения и индустрии. Территория: 170 представительств. Численность персонала: более 15 000. Годовой оборот: свыше 2,5 млрд евро.

В любой компании, коллектив сотрудников которой состоит более чем из одного человека, рано или поздно возникают конфликты, которые являются одним из главных врагов эффективной работы. Задачей грамотного руководителя является сведение количества конфликтов к минимуму и максимально быстрое разрешение всех споров.

Руководитель должен рассматривать конфликты между сотрудниками объективно, не спешить принимать одну из сторон, и не проявлять собственных эмоций.
Большой ошибкой будет «закрывать глаза» на возникший спор и откладывать его разрешение на потом.

К возникновению разногласий в коллективе приводит целый ряд факторов, которые могут иметь внутреннее или внешнее происхождение. Например, споры между сотрудниками могут возникать как из-за способов решения производственных задач, так и, скажем, при разных политических взглядах, что особо актуально в нынешнее время.

Существует целая теория, которая изучает конфликты, согласно ей выделяют следующие виды:

— Разногласия по поводу достижения общих целей компании;
— Препятствия в достижении личных целей отдельных сотрудников. Это карьерный рост, неправильное, с точки зрения сторон конфликта, распределение задач и тому подобное;
— Конфликты на почве личностной неприязни и неприятия норм поведения одних членов коллектива другими.

Методы решения споров в коллективе также хорошо известны. Это уход от конфликта, сглаживание, компромисс и принуждение.
Большинство руководителей разрешают споры именно принуждением, жестко заставляя одну из сторон принять мнение другой в форме приказа и без какой-либо аргументации. Это, с одной стороны, действительно убирает внешние проявления конфликта. Но, с другой, переводит отношение между участниками в разряд «мины замедленного действия».
Действия руководителя при конфликте в коллективе, должны основываться на объективности и выслушивании позиции каждой и сторон. В том случае, если возникший спор носит конструктивный характер, необходимо искать такое решение, которое бы, в большей или меньшей мере устроило каждую из сторон.

Любой конфликт проще предотвратить заранее. Этому, способствует стиль руководства и введение корпоративной этики, которая наилучшим образом препятствует возникновению любых личностных конфликтов, не связанных с непосредственной трудовой деятельностью.

Действия руководителя при конфликте в коллективе

Поговорите начистоту тет-а-тет с каждой из сторон

Дипломатично побеседуйте с каждой из сторон и обязательно индивидуально. Выслушайте претензии, обиды, историю возникновения конфликта, воздержитесь от озвучивания своей оценки произошедшего.
Попытайтесь сгладить острые углы, вывести из стрессовой ситуации, нормализовать психоэмоциональное состояние сотрудника, переключить на другие темы.

Ищите мотивы обеих сторон

Попытайтесь понять мотивы каждой из сторон. Поставьте себя на место коллег и поразмышляйте, что же могло стать истинной причиной обиды.

Проявляйте доброту и сочувствие

Один из простых и действенных способов снять напряжение - проявить к коллегам доброту и взаимопонимание. Поэтому старайтесь быть доброжелательным к каждой стороне конфликта, особенно, если конфликт происходит на глазах у всего коллектива.

Будьте открыты для общения с коллегами

Вашим сотрудники должны быть уверенны в вас, что они всегда могут поговорить с вами на волнующие их темы и проблемы, а не держать их в себе. Каждый сотрудник должен быть уверен, что вы сохраните конфиденциальность личной информации.

Не подливайте масла в огонь конфликта

Избегайте поведения, которое будет ещё больше разжигать в сотрудниках чувство обиды и неприязни. Никаких высказываний об участниках конфликта при коллективе. Не обсуждайте с другими коллегами личности сторон конфликта.

Пресекайте распространение сплетен и слухов

Чаще всего конфликты возникают на эмоциональной почве, когда эмоции берут верх над логикой. Поэтому открытым конфликтам чаще подвержены женщины, как более эмоциональные. Если конфликт по каким-то причинам не был разрешен до конца, то он может плавно перейти в распространение сплетен и интриги. Поэтому разрешайте конфликтные ситуации как можно раньше и быстрее. Выявляйте источники распространения компрометирующей информации и беседуйте с ними.

Анализируй себя и обстоятельства

Вы должны принять на себя ответственность за возникновение конфликта в вашем коллективе. Анализируйте конфликтные ситуации, адаптируйте свой стиль управления, ищите индивидуальный подход к вашим подчиненным и коллегам.