Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала. Задачи контроллинга персонала Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании

Введение

“Когда уходят герои, на арену выходят клоуны”

Генрих Гейне

Радикальная перестройка системы управления отечественной экономикой – одна из важнейших проблем в нашей стране. Особое значение эта проблема имеет на уровне предприятия, положение которого в рыночной экономике коренным образом изменяется. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты хозяйственной деятельности, предприятие обязано сформировать систему управления, обеспечивающую ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. Особенно важно в этом ключе обратить внимание на управление персоналом и контроллинг персонала.

Вопросы управления персоналом в рамках контроллинга отличаются многообразием, сложностью и неоднозначностью их исследования. Контроллинг персонала имеет много аспектов: экономический, политический, социальный, финансовый, философский, психологический, технический, организационный и др.

При определении сущности и содержания контроллинга персоналом оно характеризуется, прежде всего, как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими посредством постановки целей и разработки способов и методов их достижения.

Контроллинг персонала предполагает выполнение ряд функций, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих поставленным целям. Умение ставить и достигать цели, определяемое как искусство точно знать, что и как предстоит сделать, является основой менеджмента персонала. Подобным искусством обязаны обладать менеджеры, чья деятельность состоит в организации и руководстве работой всего персонала для достижения целей фирмы. Поэтому контроллинг персонала нередко ассоциируется с менеджерами, а также с органами или аппаратом управления. Широко распространено понимание менеджмента и контроллинга персонала как искусства. Оно базируется на том, что хозяйственные организации представляют собой сложные системы, на функционирование которых воздействуют многочисленные и разнообразные факторы внешней и внутренней среды. Поэтому умение управлять столь сложным механизмом требует высокой профессиональной подготовки.

В настоящее время контроллинг персонала основывается на следующих постулатах:

Внешняя среда организации чрезвычайно изменчива и подвижна;

Многообразными и противоречивыми потребностями людей и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для обеспечения прибыли

Управление – сложнейшая сфера человеческой деятельности, которой следует учиться всю жизнь.

Опыт убеждает, что эти постулаты поддерживаются многими российскими менеджерами, однако далеко не все из них знают, как ими можно руководствоваться в своей практике. Один из важных «инструментов» менеджмента и контроллинга персонала – системный подход к подбору и расстановки кадров в соответствии, с которым искать истоки проблем, возникающих в работе организации, надо, прежде всего за ее пределами, во внешней среде. Многие внутренние проблемы фирм вызываются внешними причинами – несовершенством законодательства, противоречивостью макроэкономических процессов, ненадежностью партнеров, недоверчивостью клиентов, агрессивностью конкурентов, неправильной кадровой политики и т.д. Значимость внешней среды для компании невозможно переоценить. Именно она заставляет искать свою «нишу» в рыночном пространстве, определяет стратегию и тактику, внутреннюю структуру предприятия, направления его развития. Наиболее характерны для внешней среды современного предприятия – динамичность, многообразие и интеграция. И это все зависит от людей, которые работают в организации.

Сейчас уже отказались от представлений об организации как механизме, созданном только для добывания прибыли. По мнению зарубежных ученых, любое предприятие – это организм, развивающийся по объективным законам, произвольное нарушение которых ведет к гибели.

К важнейшим законам существования такого организма относятся:

Стремление к выживанию;

Постоянное преобразование, развитие, направленное на приспособление к внешней среде;

Создание и совершенствование своих «органов», и в первую очередь органов, отвечающих за подбор и расстановку кадров;

Поддержание благоприятной внутренней среды;

Контроллинг всех видов деятельности организации;

Целостность его частей и единство целей для них

Синергия.

Менеджмент и контроллинг персонала выявляет природу управленческого труда, выясняет связи между причиной и следствием, факторы и условия, при которых совместный труд людей оказывается более полезным и продуктивным. В управлении персоналом подчеркивается значение систем знаний, позволяющих не только своевременно и качественно управлять текущими делами, но и прогнозировать развитие событий и в соответствии с этим разрабатывать стратегию, рыночную политику организаций, служащих опорой при постановке задач и при осуществлении управленческой практики.

Учет особенностей характеров людей, работающих в организациях и с организациями, требует не только использования научного подхода, но и искусства его применения в конкретных ситуациях. Каждый работник – индивид, имеющий свою систему ценностей, мотивов к труду и т. д. Поэтому контроллинг персонала призван развивать личностные качества менеджеров и работников, их способности накапливать новые знания и применять их в практической деятельности. Чтобы люди, функционирующие в организации, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры обязаны постоянно взаимодействовать с ними, создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.

Развитие менеджмента персонала и контроллинга – прежде всего эволюционный процесс, которому присущи непрерывность и чуткая реакция на изменения, происходящие в экономике, в системе социально-экономических отношений. Понятие и сущность менеджмента персонала меняются в соответствии с развитием человеческого общества, приобретают новые черты и особенности.

Задача настоящего учебного пособия – помочь будущим менеджерам не только усвоить знания в области менеджмента и контроллинга персонала и сопряженных с ним других объектов менеджмента (финансы, экология, информатизация и т.д.), не только сформировать и укрепить определенные навыки, но и проанализировать, оценить и развить личностные качества сотрудников организации, необходимые для эффективной их работы.

Раздел 1

1.1. Теоретические аспекты контроллинга персонала

Основными чертами современной экономики России можно назвать следующие:

Непрерывность перемен

Высокая неопределенность

Высокие риски

Высокий темп перемен

Перемены в сфере культур и религии

Инновационность

Креативность

Именно эти особенности ставят новые задачи перед руководителями и менеджерами и требуют специального изучения в рамках контроллинга персонала.

Управление персоналом следует понимать как процесс, охватывающий все основные функции планирования, контроль, регулирование. Для эффективного управления этим процессом, обеспечивающим конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе, необходимо разработать и внедрить систему контроллинга.

Управление персоналом организации включает комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

Подбор рабочих, инженеров, техников, менеджеров различной квалификации и уровня исходя из стратегии организации;

Анализ рынка труда и управления занятостью;

Адаптация персонала (психологическая и профессиональная);

Планирование карьеры персонала;

Планирование переподготовки и повышения квалификации персонала;

Обеспечение рациональных условий труда;

Создание благоприятного микроклимата в коллективе;

Анализ затрат и результатов труда;

Управление производительностью труда;

Разработка действенной системы мотивации труда;

Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации;

Разработка социальной политики;

Профилактика и ликвидация конфликтов;

В последнее время в ведущих фирмах развитых стран управление трудовыми ресурсами исключительно осуществляется на базе контроллинга персонала. Под контроллингом персонала понимается ориентированная на перспективу система информационной, аналитической и методологической поддержки управлением трудовых ресурсов в процессе планирования, контроля и принятия управленческих решений по всем функциональным направлениям деятельности предприятия с целью повышения его эффективности.

Контроллинг персонала – философия и образ мышления менеджеров по персоналу и в целом топ-менеджеров, принимающих кадровые решения, ориентированные на эффективное использование трудовых ресурсов и развития предприятия в долгосрочной перспективе.

Контроллинг персонала необходимо понимать как связанную функцию, которая вносит вклад в планирование, контроль, управление, информационное обеспечение всех кадровых, экономических мероприятий.

Изучение зарубежных и отечественных определений контроллинга даёт возможность рассматривать контроллинг как функцию системы менеджмента, которая позволяет дать оценку успешной деятельности организации и направленно воздействует на систему управления для поддержания ее устойчивого развития в долгосрочной перспективе. Контроллинг позволяет оценить систему менеджмента и ее элементы комплексно, а также поддержать ее устойчивое развитие.

Контроллинг – это навигационный компонент системы УЧР, направленный на отслеживание узких мест в работе организации и обеспечение соответствия с поставленными целями получаемых конечных результатов.

Контроллинг является предметом деятельности соответствующего менеджера – контроллера, который призван, во-первых, выявить все явные и неявные причины, вызвавшие отклонения результатов от поставленной цели; вовторых, проанализировать и определить, как эти отклонения повлияли (или могут повлиять) на достижение поставленной цели; в-третьих, определить, какие мероприятия необходимо внедрить, чтобы устранить отклонения от плана и не допустить их в будущем; в-четвертых, поставить руководство организации в известность о том, какие I именно отклонения сигнализируют о необходимости изменений в стратегическом планировании.

Контроллинг, в отличие от традиционного контроля, заключается в сопоставлении оценок «план – факт», в объяснении причин, обусловивших появление отклонений, в определении их влияния на перспективные цели, а также в разработке корректирующих мероприятий по устранению отклонений.

Отсюда главные задачи контроллера – разработка материалов для принятия управленческих решений и представление их руководству. Он должен также консультировать администрацию по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей достижения организацией запланированных показателей.

В отличие от контроллера, контролёр – это лицо, на которое возложена обязанность проверки точности соблюдения норм (материальных, трудовых, финансовых), правильности ведения учета, оценки результатов деятельности структурных подразделений в целом и т.д. Следовательно, основная задача контролёра – измерить, оценить, т.е. проконтролировать что-либо и сделать независимое сообщение руководящему лицу, возложившему на него эту обязанность. Именно в этом состоит его функция.

Итак, назначение контроллинга состоит в предупреждении возникновения кризисных ситуаций в организации.

Ошибки и проблемы, возникающие внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке изменений внешней среды. Поэтому основная задача контроллинга состоит в выявлении проблемных ситуаций и корректировке деятельности организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис, банкротство.

Основу принятия решений в области управления персоналом составляют долгосрочные и краткосрочные цели организации. В соответствии с иерархией организационных целей на высшем уровне управления определяются и реализуются цели на длительную перспективу, которые позволяют менеджерам оценивать влияние уже принятых решений на долгосрочные показатели. Цели первичного уровня – краткосрочные и ориентированы на оптимизацию решений руководства в ближайшем будущем. Регулярное отслеживание степени реализации целей управления персоналом на долго- и краткосрочную перспективу обеспечивает система контроллинга персонала.

Система долгосрочного планирования, наблюдения и контроля эффективности использования затрат на персонал, связанная со стратегией организации и ориентированная а перспективу, называется стратегическим контроллингом персонала.

Цель стратегического контроллинга – оптимизация управленческих решений и обеспечение конкурентоспособности стратегии организации в области человеческих ресурсов. Долгосрочные цели контроллинга реализуются путем анализа и учета факторов внутренней и внешней среды развития УЧР организации при обосновании стратегического планирования трудовых показателей.

На деятельность организации влияет множество внешних и внутренних факторов: политическая ситуация в стране; экономические и социальные условия хозяйствования; финансово-кредитная политика государства; организационно-правовая форма; отраслевые и ресурсные особенности деятельности; характер и традиции делового оборота; деловые производственные связи; организационная структура; финансовое положение; степень конкурентоспособности на рынке продукта и услуг; рынки снабжения, сбыта и др. Система управления персоналом, в частности, испытывает влияние таких внешних факторов, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, степень государственного регулирования рынка труда и развития рыночной инфраструктуры, состояние трудового законодательства и системы подготовки кадров, показатели формирования, распределения и использования трудовых ресурсов страны и др.

Анализ факторов внешней среды, влияющих на управление персоналом, позволяет оценить возможные направления ситуационного развития и степень реализации стратегических целей, а также максимально использовать конкурентные преимущества предприятия и минимизировать возможные потери.

Анализ микросреды предприятия представляет собой сбор и отслеживание информации о трудовых показателях по объектам контроллинга и выявление «узких мест» стратегического планирования. В ходе сравнительного анализа нормативных и фактических показателей выявляются отклонения значений, их причины, зависимость и влияние на конечные результаты системы управления.

Достижение текущих целей управления персоналом путем своевременной передачи руководству аналитической информации о контрольных показателях обеспечивается с помощью оперативного контроллинга.

Оперативный контроллинг осуществляется в регулярном режиме по мере необходимости и основан на своевременном выявлении отклонений от намеченных планов в целях недопущения кризиса. Данные оперативного контроллинга обеспечивают менеджеров по персоналу информацией об управляемой системе, с тем чтобы в нужный момент принять меры по оптимизации систем «эффективность труда» и «затраты – результаты». В соответствии с этим определяются направления анализа в стратегическом и оперативном контроллинге УЧР.

Информация, собранная системой контроллинга в процессе анализа, позволяет снизить предпринимательский риск в ситуации неопределенности управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор альтернативы достижения организационных целей, осуществляемый руководством в рамках определенных полномочий и компетенции.

Практически процесс принятия решений в системе управления человеческими ресурсами представляет собой последовательные действия менеджера по персоналу, направленные на анализ возникающих проблем, генерацию вариантов решения проблем и реализацию наиболее выгодных из них.

Процесс принятия решения состоит из следующих этапов:

Идентификация проблемы;

Постановка цели;

Выбор критериев сравнения и ранжирование критериев по значимости;

Анализ альтернативных решений;

Выбор оптимального решения.

Этапы оперативного сбора информации и выбор контрольных показателей контроллинга :

Сбор информации и выбор контрольных показателей;

Выявление отклонений фактических показателей от плановых;

Определение причин отклонений и влияния на экономические показатели деятельности;

Предоставление иноформации руководству для принятия решений;

Корректировка планов и бюджетов организации в соответствии с принятыми решениями в системе управления УЧР.

Для оптимизации управленческих решений могут использоваться методы математического моделирования (теория игр, теория очередей, линейное программирование) и экспертные методы (метод сценариев развития ситуации, метод комиссий, метод Дельфи, мозговой штурм и др.)

Разработка решения с помощью методов моделирования предполагает формулировку задачи, определение критериев анализа, количественное измерение влияющих факторов, построение модели, расчет оптимального решения, установление степени адекватности модели и найденного решения, заключительные корректирующие операции.

Экспертные методы эффективны в решении проблем, не подлежащих количественному анализу. В ходе опроса группы экспертов собирается, обрабатывается и интерпретируется банк их мнений, а затем в целях минимизации субъективизма банк мнений подвергается математическим процедурам.

Классификация управленческих решений в контроллинге УЧР представлена ниже:

По степени повторяемости проблемы: типичные и нетипичные;

По распространению проблемы по уровням управления: масштабные и локальные;

По организационным целям: стратегические и тактические;

По сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные;

По возможности корректировки: корректируемые и некорректируемые.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

Общие издержки организации на персонал за период;

Издержки на персонал в объеме реализации;

Расходы на персонал в структуре общих расходов компании;

Отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

Затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

Затраты на обучение в фонде оплаты труда;

Затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;

Уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

Расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;

Издержки организации на одного сотрудника;

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

Объем реализации на одного работника;

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

Производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

Соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели:

показатели, характеризующие качество персонала:

Доля административного персонала в общей численности работников;

Число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

Возрастная структура персонала;

Образовательная структура персонала;

Половая структура персонала;

Структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

Индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

Коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

Показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);

Показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:

Расходы службы персонала в общих расходах организации;

Динамика годового бюджета службы персонала;

Отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;

Расходы службы персонала на одного работника;

Время заполнения вакансии работника в организации;

Объем расходов по найму, в том числе на одного принято работника;

Вновь принятые работники в общем числе работающих;

Уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;

Число уволенных из организации по инициативе работников;

Эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;

Оценка программ обучения;

Расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

Своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений в условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Конкретное целеполагание;

Регламентирование;

Выбор критериев и показателей для оценки состояния системы управления;

Согласование планов и бюджетов;

Поддержание информационного обеспечения предприятия;

Консультационно-корректирующие действия;

Учетно-контрольно-аналитические действия;

Инновации;

Оценка результативности и эффективности системы управления.

Для реализации контроллинговых действий в отношении управления персоналом важное значение имеет выбор форм реализации контроллинга. (табл.1).

Таблица 1. Формы контроллинга системы управления персоналом

Особенности системы управления персоналом как объекта контроллинга:

Наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т. д.);

Большое количество элементов системы управления персоналом;

Наличие связей между элементами системы управления персоналом;

Социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.

С позиции экономической социальной ответственности управления для оценки эффективности системы управления персоналом целесообразно учитывать следующие виды деятельности (см. табл. 2).

Таблица 2. Содержание видов результатов и эффективности в системе управления персоналом

На основе исследований содержания различных методик оценки эффективности, концептуальных подходов и т. д. в управлении персоналом в рамках контроллинга можно выделить актуальные показатели для оценки результативности и эффективности менеджмента управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Показатели, используемые для оценки результативности и эффективности системы управления персоналом в зависимости от концептуального подхода

Для эффективности управления персоналом следует установить субъекты контроллинга системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4. Субъекты контроллинга персонала, их цели и потребности

Основными задачами службы контроллинга персонала являются:

– установление качественных и количественных показателей оценки выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– разработка системы мониторинга: по показателям выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– подготовка регламента отчетности по контроллингу персонала;

– разработка методологии анализа отклонений фактических показателей от плановых;

– выбор методов принятия решений по ликвидации узких мест в системе упралвения персоналом.

Основные функции и задачи контроллинга можно разделить на следующие группы:

– сбор и обработка информации;

– разработка и введение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки персонала.

Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов;

– формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования персоналом;

– координация процесса обмена информации;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана по персоналу.

Контроль и регулирование – определение величин, контролируемых по времени и содержанию;

– сравнение плановых и фактических величин для достижения целей;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интеграция и интерпретация причин отклонений плана от факта.

Информационно-аналитическое обеспечение – разработка «архитектуры» информационной системы;

– предоставление цифровых материалов;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультация по выбору корректирующих действий;

– обеспечение экономически эффективного функционирования информационных систем.

Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде (биржи труда, потребность в кадрах и т.д.)

– сравнение с конкурентами;

– обоснование слияния с другими фирмами или открытие филиалов;

– проведение набора персонала для особых заказов – расчет эффективности деятельности персонала.

Систему контроллинга персонала можно представить в виде последовательных этапов:

Методы анализа формирования и функционирования системы контроллинга персонала

Принципы формирования и функционирования системы контроллинга

Набор и подбор кадров. Потенциал человека

Потребности человека, мотивация труда

Аттестация, система повышения квалификации

Планирование коллектива (групп, подразделений): формальные и неформальные группы

Лидерство и власть

Управление конфликтами, стрессами, нововведениями

Имидж менеджера по персоналу (роль, качества, правила поведения, стили и методы управления, внешний вид и т.д.)

Рассмотрим отдельно каждый из представленных этапов.

Методы анализа формирования и функционирования подсистемы контроллинга персонала включают:

Системный подход;

Структурный подход;

Нормативный подход;

Интеграционный подход;

Ситуационный подход;

Динамический подход;

Поведенческий подход;

Директивный подход;

Оптимизационный подход;

Метод декомпозиции;

Метод последовательной подстановки;

Метод сравнения;

Метод экспертной оценки;

Балансовый метод;

Стоимостной-функциональный анализ;

Метод аналогии;

Метод комбинаторности.

Принципы формирования подсистем контроллинга персонала включают:

Обусловленность функций управления целями организации;

Обеспечение соотношения между функциями управления персонала;

Соотношение управленческих ориентаций;

Устойчивость;

Автономность;

Согласованность;

Простота;

Прогрессивность;

Перспективность;

Гибкость;

Комплектность;

Оперативность;

Научность;

Многоаспектность;

Прозрачность;

Комфортность.

Принципы функционирования подсистем контроллинга персонала включают:

Концентрация;

Специализация;

Пропорциональность;

Параллельность;

Адаптивность;

Прямоточность;

Непрерывность;

Ритмичность;

Делимость;

Гибкость;

Надежность.

Набор и подбор кадров, как правило, осуществляется двумя способами:

Внутренние источники привлечения кадров

Внешние источники привлечения кадров

Внутренние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Служебный рост и привязанность к организации;

Низкие затраты на привлечение;

Хорошие знания о качествах претендента;

Претендент хорошо знает организацию;

Сохранение условий по оплате труда;

Быстрая адаптация;

Освобождение места для роста других;

«Прозрачность» кадровой политики;

Снижение текучести;

Управляемость кадровой ситуации;

Недостатки:

Ограничение возможности для выбора;

Соперничество и напряженность;

Наличие связей по неформальным группам;

Усложняется мотивация отказа;

Может предъявить более высокие требования;

Привычка к сложившимся ситуациям;

Автоматически приемником становится заместитель;

Возможность давления на руководство;

Отсутствие притока «новых» взглядов;

Консерватизм связей.

Внешние источники имеют следующие преимущества и недостатки:

Преимущества:

Более широкие возможности выбора;

Новые импульсы для развития;

Личное стремление к познанию и росту;

Отбор из многих;

Покрытие абсолютной потребности в кадрах.

Недостатки:

Повышение затрат на привлечение;

Сложность адаптации;

Плохое знание организации;

Риск непрохождения испытательного срока;

Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

При наборе и отборе персонала используются следующие способы:

Отбор по резюме;

Телефонное интервью;

Собеседование с сотрудниками отдела персонала, руководителем функционального подразделения;

В связи со спецификацией рабочих мест и повышением роли управления персоналом все большее значение приобретают планирование и систематические оценки стоимости персонала. Еще более важные позиции в этой связи занимают подбор персонала и повышение квалификации, где также необходим контроль расходов, который в принципе должен охватывать всю организационную структуру и штатное расписание.

Такие цели могут быть достигнуты в результате интеграции систем планирования, а также информационных и контрольных систем, которая в отдельном случае должна быть адекватна самой организации. Знания производственно-экономических принципов стоимостного контроля в области персонала лежат в основе выполнения функции контроллинга персонала.

К важнейшей задаче контроллинга персонала (КП) относится планирование и контроль персонала в их тесной взаимосвязи между собой. Следует принимать во внимание тесную зависимость всех видов и областей планирования, включая инвестиции, продукцию, инновации, финансы, а также бизнес-планирование. КП должен распознать и предусмотреть изменения внешней среды, динамику рынка труда и обеспечить стратегию персональной политики персонала необходимыми предпосылками, заранее предусмотрев новые потребности и затраты. КП - это сервисная функция, которая необходима топ-менеджменту предприятия, для его выживания. КП - это координационная и регулирующая функция управления персоналом (рисунок 12.2).

Рисунок 12.2

Координационная функция КП охватывает планирование численности, качественного состава и затрат на персонал, а также структуры персонала.

На операционном уровне КП ориентируется на контроль соответствия между фактическим и запланированным состоянием, анализ отклонений и внедрение предложений по улучшению регулирования использования персонала и персональной политики в целом.

Существует универсальная цепочка взаимосвязей, которая приемлема для КП: цели - функции - задачи.

Индикаторами достижения целей являются отдельные подфункции, которые выполняются при решении соответствующих задач. Анализ динамики таких индикаторов дает возможность получить своевременную информацию о том, в какой степени достигаются поставленные цели. Например, индикатором цели “повышение качества кандидатов на должности” может быть опрос этих кандидатов по группам специальностей и другим целевым признакам. Индикатором цели “регулирование затрат на привлечение необходимых специалистов” может быть обещание задатка принятым на работу без оповещения об этом других кандидатов.

Индикаторами цели “обеспечение рабочих мест квалифицированной рабочей силой” являются обещание кандидату персональной надбавки, качество кандидата, продолжительность контракта.

Приведем примеры целей и их определителей в процессе выполнения подфункций КП (таблица 12.1).

Таблица 12.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели

Индикаторы

(инструменты достижения)

Подбор персонала

Выбор необходимых кандидатов. Оптимизация затрат на подбор. Качественное привлечение новых сотрудников

Анализ методик выбора.

Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей.

Затраты на подбор.

Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности

Интеграция персонала

Результативное внедрение новых сотрудников.

“Связывание” новых сотрудников с предприятием

Опросы сотрудников.

Разработка затрат на одного сотрудника.

Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии.

Табель нового сотрудника

Контроллинг индивидуального развития персонала

Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии “дорогих” специалистов.

Работа с молодыми специалистами. Своевременная адаптация квалификации к изменяющимся потребностям.

Организация повышения квалификации.

Развитие кадрового потенциала организации.

Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников

Опросы заказчиков о потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений).

Участие в распределении выпускников вузов.

Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации.

Оценка качества знаний участников семинаров и курсов.

Опрос руководителей.

Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров.

Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники

Окончание табл. 12.1

Подфункции и цели

Индикаторы

(инструменты достижения)

Контроллинг коммуникации

Повышение требований и содействие инициативе.

Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях

Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее. Наблюдение по каналам “слухов”, оценка информации из неформальных коммуникаций

Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы.

Использование потенциала сотрудников, их опыта, идей для принятия проблемных решений

Опросы сотрудников.

Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)

Контроллинг мотивации

Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда.

Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов.

Моральное стимулирование

Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой.

Опросы сотрудников и руководителей.

Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Концепция и инструменты КП. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Контроллинг персонала требует собственной концепции. В рамках понятия “контроллинг” рассматривается множество производственно-экономических задач. Четкого определения этого понятия нет. Точно так же и контроллинг персонала не имеет жестких границ в системе менеджмента персонала. Ядро концепции контроллинга определяется содержанием значения глагола to control, который означает “управлять”, “регулировать”, “направлять”, “улаживать”. Главными элементами контроллинга как регулирующей системы являются планирование, контроль, подготовка информации.

Рисунок 12.3

Контроллинг персонала может обозначать присоединение к внутрипроизводственной системе контроля, планирование и регулирование области работы с персоналом.

Контроллинг персонала дифференцируется:

- на определение целей (например, стоимость персонала, объем работ);
- специальные функции менеджмента персонала (например, повышение квалификации, аттестация);
- методический инструментарий (например, методы оценки персонала).

Процесс контроллинга персонала оптимизируется одновременным применением децентрализованных (оперативных) и централизованных (стратегических) инструментов достижения совместных результатов.

В распоряжении централизованного и децентрализованного контроллинга персонала имеются четыре основные группы инструментов (рисунок 12.4).

Рисунок 12.4

Наряду с оперативными и стратегическими формами контроллинга персонала существуют его количественные и качественные формы. Все формы, инструменты и функции контроллинга объединяет ответственность первого лица организации за персонал и каждого человека в отдельности.

Функции контроллинга персонала выполняются сотрудниками финансового, планово-экономического отделов, а также отделами по работе с персоналом и социального развития. Они весьма отличаются в организационном и содержательном смысле по сравнению с контролем (рисунок 12.5).

Рисунок 12.5

Функция контроллинга стоимости персонала - это централизованная функция, которая включает планирование затрат на персонал в целом по предприятию. Причем после завершения работы над персоналом он подвергается дискуссиям по правовым и деловым вопросам на основе представления конкретного цифрового материала различными подразделениями. В результате формируется структура стоимости с учетом того, что должно быть и что уже есть.

Следующая фаза “борьбы” за план связана с уточнением и сопоставлением, с одной стороны, количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и, с другой стороны, с тем, что содержат плановые предпосылки исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг выполняется подразделениями по работе с персоналом и социальному развитию. Это важная функция таких подразделений. Она подчинена центральному контроллингу предприятия и включает расчеты и анализ различных видов стоимостных затрат, которые являются предпосылками для общего анализа и оптимизации трудовых процессов.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия в использовании сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 12.2).

Принципами контроллинга являются доверие, открытость и честность, групповая работа, обязательства по качеству, гибкость, а также стремление быть лидером нововведений. Эти принципы относятся ко всем сотрудникам на всех уровнях управления и объединяют их для достижения единых целей.

Осмысление контроллинга персонала и его роли началось с 1987 г.

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

- сотрудники как партнеры по бизнесу;
- повышение роли PR-культуры;

Уровень управле	Факторы успеха контроллинга персонала
Уровень управле	денежные, калькуляционные	экономические индикаторы и цифры	качественные субъективные оценки
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово- математичский анализ затрат на социальную поддержку	Структура персонала и уровни его образования. Состав сотрудников	Анализ индивидуальных потенциалов
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т. д.)

Оценка отдела по работе с персоналом

- планирование персонала; внешние позиции:
- возрастание конкуренции;
- рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

- оценка работы на основе измерения ее активности и качества;
- повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;
- интеграция информационных потоков;
- образование проектных групп.

КП охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты КП предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом, настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения эта цель направлена на достижение определенного результатов управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и её целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса. Зарубежные исследования и практика применения контроллинга говорят о том, что цель контроллинга персонала по степенно усложняется. В настоящее время и х можно сформулировать как повышение результативности и эффективности бизнесаза счет наилучшего использования персонала. Эта цель является целью высшего порядка. Но согласно правилам целепологания достижению целей высшего порядка служат цели низового порядка и конкретные задачи системы. В результате выстраивается дерево целей, в котором высшая цель представляет собой описание конечного результата. Подцели каждого последующего уровня выступают необходимыми и достаточными условиями достижения цели предыдущего уровня. Конкретные задачи исполнителей являются последним уровнем иерархии целей и представляют собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Концепция и инструменты контроллинга персонала. Активное влияние на стратегическую работу с персоналом оказывают планирование конкретных областей работы и плановые показатели. Они создают предпосылки для стратегического менеджмента персонала. К числу этих предпосылок относится и контроллинг персонала.

Таблица 1.1 - Цели контроллинга персонала

Подфункции и цели

Индикаторы (инструменты достижения)

1. Подбор персонала

Выбор необходимых кандидатов

Оптимизация затрат на подбор

Качественное привлечение новых сотрудников

Анализ методик выбора

Оценка технологий подбора по опросам кандидатов, анализ обратных связей

Затраты на подбор

Анализ пользы от начальной стадии работы занявших должности

2. Интеграция персонала

Результативное внедрение новых сотрудников

«Связывание» новых сотрудников с предприятием

Опросы сотрудников

Разработка затрат на одного сотрудника

Планирование индивидуальной карьеры нового сотрудника на предприятии

Табель нового сотрудника

3. Контроллинг индивидуального развития персонала

Разработка сметы затрат, сокращение стоимости привлечения к работе на предприятии «дорогих» специалистов

Работа с молодыми специалистами

Опросы заказчиков в потребности необходимой рабочей силы (руководителей подразделений)

Участие в распределении выпускников вузов

Анализ рыночной активности и стратегий диверсификации

Организация повышения квалификации

Развитие кадрового потенциала организации

Развитие индивидуальных потенциалов сотрудников

Оценка качества знаний участников семинаров и курсов

Опрос руководителей

Опрос внешних консультантов и руководителей семинаров

Степень соответствия между требованиями должности и тем, как отвечают этим требованиям сотрудники

4. Контроллинг коммуникации

Повышение требований и содействие инициативе

Углубление знаний о совместном бизнесе и хозяйственных взаимозависимостях

Ознакомление сотрудников с целями и стратегией фирмы

Использование потенциала сотрудников их опыта, идей для принятия проблемных решений

Сравнение руководителей и сотрудников - кто активнее

Наблюдение по каналам «слухов», оценка информации из неформальных коммуникаций

Опросы сотрудников

Расширение области принятия решений сотрудниками (оценка стиля управления)

5. Контроллинг мотивации

Мобилизация мотивационных возможностей, поиск рациональных систем оплаты труда

Разделение сотрудников на группы по уровню их успехов

Моральное стимулирование

Коррекция зарплаты и производительности труда, сравнение зарплат между собой

Опросы сотрудников и руководителей

Состояние психологического климата, удовлетворенность трудом

Основная цель контролинга - ариентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед предприятием. Задача контроллинга - путем подготоваки и предоставления необходимой управленческой информации ориентировать руководство на принятие решений и необходимые действия.

Исходя из цели контролинга персонала, исследователи выделяют следующие его задачи:

- содействое формироманию стратегии, политики, целей управления персоналом и организации вцелом;
- планирование постоянных и переменных материальных затрат на персонал, контроль за их исполнением;
- организация анализа процессов управления персоналом и их оптимизация;
- оптимизация ресурсов, необходимых для функционирования и развития системы управления персонасом;
- информационная и консультационная поддержка принятий управленческих решений в области управления персоналом;
- интеграция процессов управления персоналом с процессами управления организацией;
- диогностика причин возникновения проблем управления персоналом и выработка рекомендаций по их устранению;
- оперативное изучение деятельности персонала;
- системная организация и координация мероприятий по управлению персоналом для достижения целей организации;
- получение социального эффекта за счет наилучшего использования трудового потенциала.

Цели и задачи контроллинга определяют его сущьность, а выполняемые им функции - содержание.

Контроллинг выполняет, в основном, функции внутреннего контроля на предприятии относительно экономичности его работы, а также работы его подразделений. При этом система контроллинга не имеет полномочий по принятию каких - либо решений, санкций в отношении подразделений. Его основная задача состоит в предоставлении руководству организации всей информации, необходимой для принятия управленческих решений и необходимых действий.

Рисунок 1.1 - Различия между контролем и контроллингом

Следующая фаза «борьбы» за план связана с уточнением и сопоставлением с одной стороны количественных данных по экономике персонала из традиционной статистики за предшествующий период и с другой стороны с тем, что содержат плановые предпосылки, исходя из производственных задач.

Децентрализованный контроллинг использования потенциала сотрудников. Отдел по работе с персоналом содействует подразделениям предприятия по использованию сотрудников в соответствии с их возможностями, а также самим сотрудникам в их развитии (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - Уровни и объекты контроллинга персонала

Уровень управления	Факторы успеха контроллинга персонала
Денежные, калькуляционные	Экономические индикаторы и цифры	Качественные субъективные
Стратегический	Стоимостные инструменты развития персонала. Финансово-	Структура персонала и уровни его образования.	Анализ индивидуальных потенциалов
математический анализ затрат на социальную поддержку	Состав сотрудников
Тактический	Контроль бюджета программы образования. Затраты на социальные нужды	Стоимость образования и повышения квалификации одного сотрудника. Численный состав резерва	Оценка сотрудников тестовыми методами
Оперативный	Стоимость отдельных сотрудников. Бюджет отдела по работе с персоналом	Рабочее время, его затраты	Ежедневный контроль развития персонала (семинары и т.д.)

Рассмотрим специфические функции контроллинга:

- сотрудники как партнеры по бизнесу;
- повышение роли PR-культуры;
- планирование персонала; внешние позиции:
- возрастание конкуренции;
- рыночная активность.

Остановимся на целях концепции контроллинга:

- оценка работы на основе измерения ее активности и качества;
- повышение вклада каждого сотрудника в успех предприятия;
- интеграция информационных потоков;
- образование проектных групп.

Контроллинг персонала охватывает систематический анализ, контроль и планирование совместной работы персонала. Инструменты контроллинга персонала предназначены для диагностики состояния работы с персоналом в прошлом настоящем и будущем с целью выработки стратегии предприятия. При этом значительная роль отводится опросам сотрудников, которые служат для оценки стиля управления, производственного климата, удовлетворенности трудом.

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

С.Н. Апенько

Омский государственный университет

There is offered author"s concept of essence, contents and subject of estimation of the personnel controlling. There are analyzed the advantage and defect of the different approaches of determination of efficiency of the system of the estimation of the personnel as a base subject of its controlling. Cited an instance factors controlling estimations of the personnel, classified depending on determined its subject.

В последнее время вопросы контроллинга в управлении персоналом и предприятием все чаще становятся предметом обсуждения ученых и практиков. Следует признать, что, несмотря на осознание важности контроллинга как инструмента диагностики и оптимизации внутриорганизационных процессов, предприятия не спешат использовать данный инструмент. Так, результаты проведенного на предприятиях и в организациях Омска исследования свидетельствуют: 51 % руководителей предприятий отмечают важность функции аудита и контроллинга управления персоналом, но столько же (52 %) считают, что в настоящее время именно их предприятию данная функция не нужна (рис. 1, 2). Это связанно с естественным отторжением различного рода инноваций, но в большей степени со слабой теоретической, методической и организационной проработанностью контроллинга при оценке персонала.

Очень важна - 28%

Рис. 1. Степень важности функции аудита контроллинга управления персонала

Необходимо сейчас

Не нужен - 52%

Рис. 2. Потребность директоров предприятий в функции аудита и контроллинга управления персоналом

Как любое новое явление, контроллинг в системе кадрового менеджмента относится к числу наиболее дискуссионных, противоречивых и разнопланово излагаемых понятий. В частности, пока не сложилась однозначная трактовка сущности и содержания контроллинга персонала, управления персоналом и отдельных кадровых технологий. После анализа разных определений контроллинга в преломлении к управлению персоналом, выявления в них общих характерных черт и сопоставления их со спецификой оценки персонала, предложена авторская версия понятия «контроллинг оценки персонала».

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг оценки персонала представляет собой процесс определения количественно-качественных характеристик статичного и динамичного состояния системы оценки персонала, результатов ее функционирования и развития в окружающей среде. Целью контроллинга является выявление путей устранения недостатков в системе оценки персонала, определение направлений и методов совершенствования ее состояния и обеспечение эффективности существования в среде управления персоналом и предприятия. Реализация данной цели выступает способом достижения цели управления персоналом и всего предприятия. Разделяя позицию большинства авторов, в соответствии с которой одним из ключевых аспектов сущности контроллинга является установление эффективности, в частности эффективности оценки персонала (трактовка которой будет представлена далее), считаем неверным сведение контроллинга к установлению только лишь эффективности (показателям результата). Как видно из данного авторского определения контроллинга, важна еще и характеристика процесса оценки (что и как делается для достижения результатов), состояния системы оценки (параметров системы, способствующих или препятствующих достижению результатов). Кроме того, как будет показано далее, следует различать контроллинг оценки персонала и контроллинг управления системой оценки персонала (рис. 3).

Рис. 3. Система направлений контроллинга оценки персонала

Представленная на рисунке система направлений контроллинга оценки персонала отражает общемировые подходы к концепции контроллинга. Например, М. Армстронг, описывая подходы к оценке работы отдела персонала, предлагает рассматривать показатели процесса - то, как он осуществляется, и показатели результата - насколько процесс повлиял на эффективность организации, т. е. эффективность конечного результата .

Некоторые авторы склонны сужать содержание контроллинга до процедуры контроля или предлагать только контроль как способ определения качественного уровня, к примеру, системы управления персоналом. В соответствии с нашей позицией, контроль - это одна из процедур более широкого понятия контроллинга. Так, процесс контроллинга оценки персонала реализуется с помощью четырех процедур: диагностики, учета, контроля и анализа.

Диагностика - процедура получения первичной информации, в ходе которой с помощью различных методов устанавливаются количественно-качественные характеристики и результаты функционирования системы оценки персонала.

Учет - процедура фиксирования и накопления статистических данных о состоянии и результатах оценки персонала.

Контроль - установление соответствия фактического состояния и результатов, как всей системы оценки, так и ее отдельных элементов, нормативным предписаниям, стандартам, положениям, распоряжениям, а также по некоторым критериям - ожиданиям, предпочтениям, ценностям.

Анализ - процедура установления причинно-следственных связей выявленного отклонения показателей и параметров системы оценки от нормативных, ожидаемых, предпочтительных.

То есть контроллинг оценки персонала предполагает получение (диагностику) и накопление данных (учет) о разнообразных характеристиках системы оценки персонала, установление их соответствия предписанным нормативам и ожиданиям (контроль), выявление причин отклонений и поиск способов их оптимизации (анализ).

Помимо определения понятия «контроллинг (персонала, управления персоналом, кадровых технологий)», еще одним направлением дискуссионной проблематики является поиск ответов на вопросы: что конкретно подлежит контроллингу и с помощью каких показателей можно его осуществлять.

С.Н. Апенько

Представим свой взгляд на предмет контроллинга оценки персонала как комплексного процесса, предусматривающего разнообразные проявления и результаты данной кадровой технологии.

В качестве базового и наиболее общего предмета контроллинга выступает эффективность функционирования и развития объекта, в частности, оценки персонала. При этом данный базовый предмет по-разному трактуется учеными. Так, первоначально сложившийся бухгалтерский подход к контроллингу рассматривает его с точки зрения оптимизации затрат на производство и реализацию продукции. То есть в рамках бухгалтерского подхода контроллинг, к примеру, персонала заключается в изучении затрат на персонал по функциям управления персоналом и местам возникновения этих затрат. Результатом такого контроля является определение эффективности использования затрат на персонал (перерасход или экономия), а также эффективности учета затрат на персонал . Позднее сложился управленческий подход к контроллингу персонала, который заключается не только в оптимизации затрат на персонал, но оптимизации всех процессов и ресурсов (информационных, трудовых, временных) в системе управления персоналом, а также выявлении проблем и рисков управления персоналом и разработке управленческих решений по их устранению. Результатами такого подхода к контроллингу персонала будет экономическая и социальная эффективность управления системой управления персоналом, направленная на достижение целей организации в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды .

По нашему мнению, отмеченные подходы верны лишь отчасти, так как демонстрируют некоторые важные характеристики функционирования оценки персонала. Под эффективностью оценки персонала, выступающей наиболее общим предметом контроллинга, предлагаем понимать соизмеряемый с затратами эффект, который определяется уровнем, во-первых, социально-экономических результатов функционирования оценки и ее элементов, во-вторых, соответствия результатов оценки персонала потребностям различных субъектов (личности, предприятия, региона, общества), в третьих, соответствия результатов целям и задачам управления персоналом и управления предприятием. В такой формулировке учтена системная природа оценки персонала, а ее эффективность предстает как система взаимосвязанных и взаимообусловленных форм эффективности: социально-экономической («затратной»), потребностной и целевой («беззатратных»).

Социально-экономическая эффективность представляет собой характеристику степени фактической реализации объективных возможностей достижения максимально полезного результата системы оценки персонала при заданных (или минимальных) затратах. Эта форма эффективности оценивается с помощью традиционного сопоставления полученных эффектов (экономического, социального, психологического и т. п.) к произведенным затратам на развитие системы оценки персонала. Социальноэкономическая эффективность предполагает также определение эффективности учета и использования затрат на оценку персонала (бухгалтерский подход).

Потребностная эффективность - это характеристика степени реализации в целевых ориентирах системы оценки персонала и ее результатах наиболее актуальных потребностей субъектов и объектов оценки, потребителей оценочных услуг. То есть если в целях оценки учтены потребности персонала, службы управления персоналом, руководителей, потребителей услуг и продукции предприятия, то ее эффективность можно считать высоковероятной. Кроме того, если в результатах функционирования системы оценки реализованы потребности всевозможных элементов системы оценки и агентов внешней среды, то ее также можно считать эффективной.

Целевая эффективность - характеристика степени реализации в результатах функционирования оценки персонала ее целей и задач.

Совокупность данных трех форм эффективности позволяет отразить экономический, социологический, психологический, управленческий аспекты количественно-качественного состояния системы оценки персонала. Так, при определении социально-экономической эффективности оценки устанавливаются разные виды эффектов с соответствующими экономическими, социальными и психологическими контроллинговыми показателями и критериями. В качестве затрат также могут быть рассмотрены не только финансовые затраты, но и вложения прочих ресурсов (трудовых, интеллектуальных, коммуникационных и т. д.). Установление потребностной эффективности невозможно без обращения к социально-психологическим критериям (выявление структуры, приоритетности и уровня согласования потребностей разных субъектов оценки). Целевая эффективность акцентирует внимание на статусе оценки как инструменте управления персоналом и предприятием, на вкладе оценки в достижение оперативных и стратегических целей организации. То есть контроллинг оценки персонала с использованием разных форм эффективности предполагает определение широкого спектра критериев и показателей, что способствует более полному анализу данной функции, учету сложности и многообразия проявления ее результатов.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

На продуктивность использования в контроллинге деятельности служб управления персоналом системы разных взаимодополняющих подходов (а не только узкоэкономического, бухгалтерского или управленческого) указывает ряд авторов. Например, Д. Гест и Р. Пексей называют комплекс критериев оценки деятельности по управлению персоналом: организационная эффективность (это один из критериев социально-экономической эффективности), задание цели (близко по содержанию целевой форме эффективности), определение количественных измерений - трудозатраты, текучесть кадров, производительность (экономическая эффективность) и взгляд заинтересованных лиц на деятельность по управлению персоналом (пересекается с потребностной формой эффективности) .

Попутно приведем пример оценки деятельности по управлению персоналом с помощью изучения взглядов заинтересованных лиц, к которым в данном случае отнесены персонал, линейные руководители, высшее руководство и специалисты службы управления персоналом. В таблице приведена оценка ими степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации. Из нее видно, что существует тенденция возрастания субъективного восприятия роли управления персоналом по мере стабилизации социально-экономических отношений в стране. Особенно позитивные сдвиги характерны для высшего руководства, которое постепенно приходит к осознанию значимости качественного уровня человеческих ресурсов в обеспечении конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем за последние три года оценка рядовыми сотрудниками эффекта управления персоналом снизилась, что связано с несоответствием кадровой работы возрастающим потребностям, ожиданиям сотрудников и слабым учетом их интересов в кадровой политике. Понимание важности управления персоналом высшим руководством не подкрепляется в должной мере соответствующими ощутимыми изменениями.

Оценка степени влияния качества управления персоналом на результаты деятельности организации (К = 1, 5, где 1 - «практически не оказывает влияния»,

5 - «имеет первостепенное значение») (составлена по )

Субъекты управления персоналом 1995 1998 2001 2004

Высшее руководство организации 2,3 2,6 3,4 4,1

Линейные руководители 2,8 3,4 3,2 3,3

Работники служб управления персоналом 2,6 3,6 4,0 4,2

Персонал 2,8 3,4 4,2 3,5

Наиболее оптимальным, по мнению автора, является обозначенный комплексный системный подход к определению эффективности оценки персонала. Однако реализовать его в рамках контроллинга оценки персонала не всегда представляется возможным из-за наличия ограничительных, сдерживающих факторов. Так, к примеру, решение вопроса о возможностях применения в качестве предмета контроллинга социально-экономической формы эффективности должно сопровождаться анализом определенных предпосылок. Условия, при которых возможно использование соотношения «ре-зультат/затраты» (социально-экономической эффективности), следующие:

Результаты оценки персонала и затраты на нее поддаются количественному сопоставимому измерению;

Показатели эффекта оценки персонала от произведенных затрат проявляются быстро, одинаковыми темпами и однонаправлено;

Прослеживается жесткая корреляционная связь между затратами и эффектом (данное условие обычно выполняется при небольших, единовременных, ограниченных по целевой направленности мероприятиях, при которых эффект проявляется быстро и кратковременно);

Является доказательным факт, что полученный результат функционирования системы оценки - следствие только лишь анализируемых затрат;

Затраты имеют характер единовременных, а не поэтапных.

Данные условия применительно к оценке персонала, как правило, не выполнимы. Затраты на оценку по многим статьям совпадают с общими затратами на всю систему управления персоналом. Существует значительный временной лаг от периода осуществления затрат на оценку до проявления эффекта. Полученный эффект от функционирования оценки определяется не только затратами на нее, но и многими другими факторами, в том числе субъективными. Не все результаты и затраты поддаются количественной оценке. Типично также многообразие областей проявления эффекта от оценки персонала, различия в темпах и формах проявления эффектов. Все это обусловливает обращение к целе-

С.Н. Апенько

вой и потребностной формам эффективности. Но для их применения также необходимы определенные условия на конкретном предприятии. Так, например, для использования целевой эффективности необходимо, как минимум, наличие регламентированных, нормативно закрепленных во внутрифирменных документах целей существующей оценки персонала. Важно, чтобы были сформулированы и цели системы управления персоналом, управления предприятием на разных уровнях и в разных областях. Для реализации потребностной эффективности необходимо наличие квалифицированных специалистов и методик, способных достаточно точно диагностировать и классифицировать такую сложную область, как потребности разных субъектов.

Таким образом, взятая за основу трехкомпонентная эффективность оценки персонала подлежит анализу с точки зрения возможностей и предпосылок ее реализации на конкретном предприятии. В результате предприятие может прийти к решению выбрать в качестве предмета контроллинга какую-то одну или две формы эффективности оценки персонала.

После выбора форм эффективности оценки персонала требуется более детальное и обоснованное уточнение их содержания. Если, к примеру, предприятие выбирает потребностную эффективность, то необходимо учесть и структурировать потребности разных субъектов и объектов оценки персонала, а затем детализировать критерии и показатели данной формы эффективности. Это крайне важно в связи с тем, что многообразие областей применения результатов оценки, их множественность и разнонаправленность формируют и сложную структуру потребностей. Следовательно, подойти к оценке эффективности можно с разных позиций. Во-первых, с позиций потребностей всего предприятия, которое создает в своей структуре систему оценки для получения в конечном счете экономического эффекта и вкладывает для этого в нее определенные средства. В этом случае на первое место выходит задача оценки результата в соотнесении с произведенными затратами, оценки полученного полезного для всего предприятия эффекта на каждую единицу затрат (потребностная эффективность приближается к социально-экономической ее форме в связи с приоритетностью экономических потребностей и интересов предприятия). Во-вторых, с позиций службы управления персоналом. На первом месте в этом случае - количественные и качественные показатели, характеризующие масштабы и результаты деятельности службы управления персоналом, а также влияние оценки на остальные кадровые технологии. В-третьих, с позиций потребителей услуг оценки, например, руководителей, принимающих кадровые решения по результатам оценки. Для них важен полезный эффект в виде совершенствования деятельности подчиненных, максимизации отдачи и реализации трудового потенциала. В-четвертых, с позиций оцениваемой личности, которая также является потребителем оценочных услуг. В основе оценки эффективности будет лежать степень достижения личностно-значимой цели, задач, потребностей, реализация которых возможна с помощью произведенной оценки. То есть в процессе контроллинга оценки персонала с использованием потребностной эффективности возникает задача выбора приоритетности потребностей разных субъектов и оптимального их сочетания. Аналогично детализируются и уточняются другие формы эффективности оценки персонала.

Предметом контроллинга, как уже отмечалось, является характеристика не только состояния и результатов самой системы оценки персонала, но и процесса ее управления. То есть необходимо различать контроллинг оценки персонала как объективно существующей на том или ином уровне системы в рамках управления персоналом и предприятием и контроллинг управления оценкой персонала. Под управлением оценкой персонала понимается целенаправленное и непрерывное воздействие субъектов управления на систему оценки персонала для достижения наиболее оптимального ее состояния, адекватного уровню развития предприятия, кадрового менеджмента, стоящим перед организацией тактическим и стратегическим задачам и целям. Принципиальное отличие заключается в том, что в ходе контроллинга оценки основное внимание уделяется характеристикам самой оценки и результатам ее реализации, а контроллинг управления оценкой предполагает еще и характеристику функций управления, всех компонентов управляющей подсистемы (субъектов, методов управления и пр.). Так, если взять за основу традиционно предлагаемые функции управления, то контроллинг управления оценкой включает в себя следующие элементы.

Контроллинг целеполагания оценки - процесс определения степени четкости, каскадности, регламентированности и обоснованности целей, подцелей, задач функционирования и развития оценки; уровня согласования их с целями системы управления персоналом и предприятия.

Контроллинг прогнозирования оценки - процесс определения уровня точности описания всего множества возможных будущих состояний системы оценки и ее элементов на основе прогнозируемых вариантов развития внутренней и внешней среды организации.

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Контроллинг проектирования системы оценки - процесс определения степени разработанности системы оценки, детальности и обоснованности конструирования каждого ее элемента и механизмов их взаимосвязи друг с другом и с внешней средой; оправданности использования определенных подходов при разработке оценки и отказа от иных возможных подходов.

Контроллинг планирования оценки - процесс установления степени разработанности и обоснованности перспективных количественных и качественных показателей результатов оценки; мероприятий, механизмов и процедур достижения поставленных целей, задач с учетом прогнозируемого состояния системы оценки и внутренней и внешней среды предприятия.

Контроллинг организации оценки - процесс определения уровня оптимальности условий проведения оценки, материально-технической оснащенности системы оценки, обеспеченности требуемой квалификации специалистами, разработки регламентов процессов осуществления оценки, нормативноправовой и методической проработанности оценки и пр.

Контроллинг активизации оценки - процесс степени формирования позитивных установок и реакций на оценочные процедуры и технологии, соответствия процесса оценки мотивационной структуре персонала, уровня вовлеченности персонала в процесс самооценки, влияния применяемых критериев оценки на изменение трудового поведения сотрудников.

Контроллинг координирования в системе оценки - процесс установления степени объединения и скоординированности усилий субъектов и объектов оценки в едином оценочном процессе, уровня обеспечения оптимального взаимодействия разных субъектов (специалистов по оценке, руководителей подразделений, кадровых агентств, клиентов и пр.).

Контроллинг развития оценки - процесс определения наличия и обоснованности программ развития оценки, проработанности показателей и методов изменения основных параметров, свойств и характеристик системы оценки, направленность процесса развития на достижение задач кадрового менеджмента и управления организацией.

Отдельно остановимся на контроллинге такой традиционной функции менеджмента, как контроль и оценка, под которой понимается процесс систематического, планомерного определения сложившихся показателей и параметров управляемого объекта, сравнения их с принятыми контрольными значениями и на основе этого подведение результатирующих выводов. Часто одним из механизмов контроля за управляющим объектом называется механизм обратной связи. Очевидно, что в такой трактовке функция контроля в менеджменте есть не что иное, как контроллинг с позиций управленческого подхода.

Таким образом, контроллинг управления оценкой предполагает установление количественнокачественного уровня реализации различных управленческих функций, а контроллинг оценки персонала - характеристику ее как системы, полноты и взаимосвязи структурных элементов, затрат на нее и результатов ее функционирования и т. д.

Определение сущности, содержания и соответствующего предмета контроллинга напрямую влияет на многие процедурные и методические вопросы. Например, рассмотрим группы показателей аудита и контроллинга оценки персонала в зависимости от выбранного предмета (представлены не все возможные показатели, а лишь некоторые поясняющие их примеры).

Показатели аудита и контроллинга посредством определения эффективности системы оценки персонала:

Затраты на оценку персонала;

Экономические показатели эффекта произведенной оценки в виде роста производительности труда, выработки работников и трудовых групп, снижения потерь рабочего времени, роста качества производимой продукции или услуг, экономии фонда заработной платы за счет оптимизации нагрузки и численности персонала и т. д. (сравнение показателей до и после осуществления оценки персонала при условии неизменности в анализируемый период прочих значимых факторов);

Влияние оценки на прибыль компании или доля в прибыли организации, структурного подразделения, полученная в результате роста экономических показателей труда оцениваемого персонала;

Потенциальная и фактическая текучесть персонала до и после осуществления оценки и принятия соответствующих кадровых решений по ее результатам;

Степень и характер участия оценки персонала в достижении целей и задач организации, ее структурных подразделений и персонала;

Уровень удовлетворения организационных, групповых и индивидуальных потребностей посредством оценки персонала (соотношение уровня актуальности и степени насыщения таких потреб-

С.Н. Апенько

ностей, как потребности в развитии, адекватной оценке, признании достижений, обратной связи, распределении средств и благ по установленным оценочным критериям и пр.);

Вероятность, типы и уровень экономических, социальных, психологических, управленческих, правовых и прочих рисков оценки персонала;

Степень влияния оценки персонала на формирование необходимых организации моделей поведения или степень воздействия оценки на ликвидацию, подавление нежелательных форм трудового и организационного поведения;

Степень влияния оценки персонала на трудовую дискриминацию, характер этого влияния (снижение-повышение трудовой дискриминации, и в какой степени изменение связано с оценкой персонала).

Показатели аудита и контроллинга процесса оценки персонала:

Показатели качества технологии и процедуры оценки - обоснованность, детальность проработки, последовательность и взаимодополняемость этапов, мероприятий, уровень адаптации процесса оценки к прочим персонал-технологиям, характер и степень поведенческих ошибок в процессе оценки;

Степень обоснования выбора методов оценки - их согласованность с целями, задачами, функциями оценки, ее предметом и видами;

Обоснованность выбора субъектов оценки, уровень их готовности к осуществлению выбранных процедур и методов оценки, согласованность поведенческих моделей разных субъектов оценки;

Показатели инструментально-методического сопровождения процесса оценки - наличие и качество методик оценки, уровень технических возможностей обработки, формирования и использования накопительной базы данных по результатам оценки;

Показатели нормативно-правовой обеспеченности процесса оценки персонала: согласованность применяемых процедур, технологий, методов и мероприятий по оценке персонала с системой действующего законодательства; соблюдение прав личности в процессе оценки (например, права на конфиденциальность кадровых данных, прав, оговоренных Конвенциями МОТ и пр.); регламентированность и детальность проработки процесса оценки во внутрифирменных стандартах, положениях и

Удовлетворенность персонала, руководителей высшего и среднего звена, специалистов службы управления персоналом проводимым процессам оценки, используемыми методами, процедурами оценки.

Показатели аудита и контроллинга результатов оценки персонала:

Обоснованность показателей и критериев оценки - степень отражения в них особенностей выполняемых видов работ, функций оцениваемого персонала, рабочих мест, требований корпоративной культуры организации и т. д.; глубина и оптимальность детализации показателей;

Степень согласования и включения показателей оценки персонала в единую систему показателей деятельности организации и ее бизнес-процессов;

Отражение в показателях оценки ценностей и норм всей организации, а также отдельных групп персонала, руководителей разного уровня;

Обоснованность оценочных шкал, единиц измерения и качественной интерпретации результатов оценки;

Наличие и качественный уровень нормативной, эталонной базы, с которой сравниваются результаты оценки и делаются соответствующие выводы - четкость, понятность, обоснованность, измеримость контрольных значений показателей, документальное их представление во внутрифирменных стандартах;

Качественные характеристики результатов оценки - надежность, валидность, экономичность результатов и пр.;

Наличие правовых инструментов поддержания объективности результатов оценки и предотвращения искажения оценочной информации;

Степень обработки и глубина анализа полученных данных оценки;

Показатели субъективной характеристики результатов оценки - уровень справедливости-несправедливости результатов оценки, удовлетворенность результатами и степень согласия с ними.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как функции и элемента в системах управления персоналом и управления предприятием:

Сила и частота влияния результатов оценки на принятие кадровых управленческих решений;

Статус оценки персонала в оперативном и стратегическом менеджменте предприятия;

Влияние оценки персонала на достижение оперативных и стратегических целей предприятия;

Контроллинг системы оценки персонала в организации

Степень включенности оценки персонала в систему корпоративной культуры организации и уровень их взаимного влияния;

Уровень выполнения оценкой персонала своих функций - контролирующей, мотивационной, координационной, инструментальной и пр.;

Влияние оценки персонала на процессы формирования и развития человеческого капитала организации.

Показатели аудита и контроллинга оценки персонала как статичной и динамичной системы:

Тип системы оценки персонала - малая, средняя или большая система; открытая или закрытая; комплексная или специализированная; кратковременная или долговременная и т. д.;

Уровень сложности, глубины и детальности проработки системы оценки (ее элементов, внутренних и внешних связей);

Наличие и уровень развития отдельных элементов, составляющих систему оценки (целей, объектов, субъектов, предметов, видов, методов оценки и пр.);

Обоснованность, устойчивость и оптимальность межэлементных внутрисистемных связей (например, соответствие методов целям, предмету и видам оценки и т. д.);

Характер и эффективность взаимосвязи системы оценки персонала с прочими системами управления персоналом и менеджмента организации, например совместимость системы оценки персонала с системами диагностики внутрифирменных процессов и объектов управления на основе стандартов качества и т. д.;

Надежность системы оценки персонала, характеризующаяся: а) бесперебойностью функционирования системы при выходе из строя одного из компонентов; б) сохраняемостью проектных значений параметров системы в течение запланированного периода времени; в) устойчивостью состояния системы; г) перспективностью целей, политики развития и функционирования, предназначения и роли системы;

Показатели среды системы оценки персонала, к которой относится система управления персоналом и система управления предприятием - сложность среды, ее подвижность, неопределенность.

Таким образом, представленная сущность и содержание аудита и контроллинга оценки персонала демонстрируют большое разнообразие подходов к определению предмета контроллинга, в частности, к эффективности, к формированию системы показателей и критериев контроллинга и т. д. Каждое конкретное предприятие может выбрать один или несколько подходов, с позиций которых будет разрабатывать контроллинг оценки персонала. Однако применение одного подхода имеет высокую вероятность искажения данных, характеризующих уровень и продуктивность оценки персонала. Например, контроллинг показывает экономический эффект оценки, но в тени остается отрицательный социальный эффект или низкая нормативно-правовая обеспеченность оценки и т.п. Поэтому только комплексное использование всех подходов с их тесным взаимовлиянием позволит охватить различные аспекты состояния и результатов оценки персонала.

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. 832 с.

2. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.

3. Синявец Т.Д. Аудит аттестации персонала как элемент защиты прав и интересов работников в организации. Проблемы правового регулирования трудовых отношений. Ч. II: Сб. мат. науч. конф. 23-24 сентября 2004 г. / Отв. ред. М.Ю. Федорова. Омск: ОмГУ, 2004. 137 с.

"Кадровый вопрос", 2013, N 10

КОНТРОЛЛИНГ ПЕРСОНАЛА

Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т. е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: "что следует делать?", так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: "как делать?" и "кому следует делать?". Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.

Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина "анализ работы". Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы - это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как "любой процесс упорядочения и оценки информации", связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т. д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Определение. Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т. е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т. е. требований к работнику).

Анализ работы может иметь два аспекта:

1) анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т. д.;

2) анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение. Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

Подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т. п.);

Составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

Подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая информация учитывается при отборе работников на определенную должность;

Оценки результативности труда работников;

Подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

Планирования карьеры и служебного продвижения с учетом достижения работником высоких результатов;

Оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т. п.;

Обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.

Первый, очень важный, этап анализа дает общее представление об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т. д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдения, вопросников) собираются необходимые данные - характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т. е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.

При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.

С этой целью используются контрольные вопросы.

Существуют три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.

Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.

Собеседование. Большинство собеседований представляет собой интервью "индивидуального" типа - прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить "групповые" интервью - собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например, либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности.

Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиций времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах.

Описание работы - это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах.

Определение. Содержание работы - это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.

К параметрам работы относятся: ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Описание работы включает следующие типовые разделы:

а) наименование работы (рабочего места);

б) кому подчиняется работник;

в) за кого непосредственно отвечает работник;

г) общая цель работы;

д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов "отвечает", "проверяет", "составляет" и т. д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т. п.);

е) условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и прочие;

ж) рабочие взаимоотношения, т. е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т. д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.

Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются "мостиком" к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является "должность". Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.

Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:

Лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня;

Когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.

Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.

Поскольку "трудовые действия" или "трудовой процесс" это и есть, по сути, "работа", то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. А так как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводятся аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.

В чем заключается отличие понятий "должность" и "рабочее место"? Через понятие "должность", характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается социально-экономическая сторона понятия "рабочее место", которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но "должность" является лишь частичной характеристикой "рабочего места".

Определение. Рабочее место - это первичное звено в структуре любого производства. Оно рассматривается в двух аспектах. Во-первых, как зона приложения труда, оснащенная, определенным образом организованная и предназначенная для трудовой деятельности одного или нескольких работников. Во-вторых, как зона организации жизнедеятельности людей.

Для служащих рабочее место рассматривается в единстве с должностью.

Совокупность рабочих мест и операций, выполняемых сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны, - основа организации деятельности фирмы.

Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную стороны. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочего места.

Определение. Описание рабочего места - всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников.

Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).

Оценка результатов труда персонала

Оценка персонала организации - наиболее сложное звено кадровой работы. Она представляет собой специальные (непрерывные, разовые, периодически проводимые) формализованные мероприятия, в рамках которых оцениваются сам работник, его труд и результат деятельности.

Определение. Оценка результатов труда - одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в определении соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.

Оценка аккумулирует результаты работы конкретных сотрудников за определенный период. Здесь происходит не сравнение их между собой, а сопоставление со стандартом работы.

Оценка персонала компании является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, применения санкций, переподготовки и повышения квалификации, контроля, совершенствования организации, приемов и методов управления, оптимизации структуры и численности аппарата.

С системой оценки персонала связаны три группы проблем: что оценивается (результаты, поведение, успехи), как оценивается (процедуры), с помощью чего оценивается (методы).

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки персонала, позволяющие решить проблему выбора существенных и несущественных качеств, рамок их приемлемости и неприемлемости, основные процедуры и методы, нормативные и методические материалы, обрабатывают информацию.

Алгоритм оценки, в частности, предполагает:

Выявление достижений и проблем работников в истекшем периоде;

Определение их сильных и слабых сторон, а также качеств (знаний, навыков, способностей, типа поведения и т. д.), влияющих на выполнение служебных обязанностей, и степени их соответствия требованиям должности (рабочего места);

Классификация факторов оценки

Учет всех факторов оценки обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.

Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.

Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.

Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью, достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.

Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).

Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки - своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т. п.) и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.

В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивированность персонала и т. п.).

Результат труда специалистов определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4 - 6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.

Показатели оценки результатов труда

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т. п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим "идеальным" представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

Методы оценки результатов труда

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод.

Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких "стандартов" результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика приводятся ниже.

Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности. Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.

Оценка затрат на персонал организации

Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.

Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.

Состав "зарплатных" издержек

Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции "человеческого капитала" "инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем".

Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.

В Международную стандартную классификацию стоимости труда, рекомендованную Международной конференцией статистиков по труду, входят:

1) прямая зарплата и оклады: плата за прямое отработанное время рабочим с повременной оплатой; прогрессивные выплаты рабочим с повременной оплатой; заработки сдельщиков (включая сверхурочные, премиальные); выплаты премий за сверхурочную работу, ночную смену и работу в выходной день; доплаты за ответственность, за грязь, опасность и неудобства, денежные компенсации за еду и т. п.; выплаты по системе гарантированной заработной платы; доплата по прожиточному минимуму и другие регулярные доплаты, рассматриваемые как прямая зарплата и оклады;

2) оплата неотработанного времени: ежегодный отпуск, другой оплачиваемый отпуск, включая отпуск за выслугу лет; государственные и другие признанные праздники; другое оплачиваемое время отсутствия, например рождение или смерть членов семьи, женитьба, профсоюзная деятельность; выходное пособие, окончательный расчет, если они не считаются расходами на социальное обеспечение;

3) премиальные и денежные вознаграждения: премии в конце года или сезонные премии; премии по участию в прибылях; дополнительные выплаты к отпуску сверх обычной оплаты отпуска и другие премии и денежные вознаграждения;

4) еда, питье, топливо и другие выплаты в натуральной форме;

5) стоимость жилья для рабочих: стоимость жилья - собственности организации; стоимость жилья, не являющегося собственностью организации (дотации, субсидии и т. п.); другие виды стоимости жилья;

6) затраты работодателей на социальное обеспечение: установленные законом выплаты на социальное обеспечение (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным); выплаты по частным программам социального обеспечения и социальному страхованию по коллективному договору-контракту или необязательные (по программам, охватывающим старость, инвалидность и потерю кормильца, болезни, материнство, производственные травмы, безработицу, пособия многосемейным):

а) прямые выплаты занятым, связанные с отсутствием на работе из-за травмы, с целью компенсации потерь в заработке;

б) другие прямые выплаты занятым, рассматриваемые как социальные страховые пособия; стоимость ухода за больными и медицинского обслуживания; выходное пособие и окончательный расчет, если они считаются расходом на социальное обеспечение;

7) стоимость профессионального обучения (включая плату за обучение и другие выплаты за услуги инструкторов со стороны учебных заведений, за учебный материал, возмещение рабочим платы за обучение и т. п.);

8) стоимость культурно-бытового обслуживания: стоимость столовой на предприятии и другие услуги по питанию; стоимость образования, культурных, восстановительных и связанных с этим средств обслуживания и услуг без дотаций, налоговых скидок, взносов, полученных от государственных властей и рабочих; субсидии на кредитование профсоюзов и стоимость связанных с этим услуг для занятых;

9) стоимость труда, нигде не классифицированная: стоимость транспортировки на работу и с работы, предпринятой работодателем (включая также возмещение платы за проезд и т. п.); стоимость рабочей одежды; стоимость восстановления здоровья и другие виды стоимости труда;

10) налоги, рассматриваемые как стоимость труда: налоги на использование наемного труда и на списочный состав после вычитания доплат как скидок, сделанных государством.

В российской практике показателя, включающего весь перечень рассмотренных выше затрат на персонал, и под таким названием нет. У нас согласно действующей Инструкции Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. издержки работодателя на персонал включают три группы затрат:

1) расходы на оплату труда (фонд заработной платы);

2) выплаты социального характера;

3) расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.

В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат:

1) оплата за отработанное время, в том числе:

Заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;

Стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;

Компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;

Оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;

Комиссионное вознаграждение (страховым агентам, брокерам);

Гонорары штатным журналистам;

Оплата специальных перерывов в работе;

Оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;

2) оплата за неотработанное время, в том числе:

Оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;

Оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;

Оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;

Единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;

Компенсации за неиспользованные отпуска;

Выплаты на содержание жилья, топливо, питание;

Материальная помощь.

К выплатам социального характера относятся:

Надбавки к пенсиям работающим на предприятии;

Единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;

Взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;

Оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом;

Возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;

Компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;

Суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;

Выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;

Суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;

Оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;

Материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;

Помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.

Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи:

Дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;

Страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;

Стоимость форменной одежды и спецодежды;

Расходы, связанные с командировками;

Расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;

Расходы на платное обучение работников;

Расходы по содержанию объектов социальной сферы;

Расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;

Расходы по обслуживанию садовых товариществ.

Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.

В себестоимость включаются следующие затраты на персонал:

Расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);

Выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);

Все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);

Выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;

Компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);

Затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;

Затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;

Отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;

Затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.

В фактическую себестоимость включаются также:

Потери от простоев по внутризаводским причинам;

Пособия в связи с потерей трудоспособности из-за производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;

Выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

В составе затрат по производству затраты на персонал могут быть рассчитаны на единицу мощности и прироста производства продукции, работ или услуг, т. е. в виде удельных затрат на персонал, величина которых используется при составлении планов развития действующих и при проектировании новых организаций, для анализа эффективности систем управления. Удельные затраты на персонал измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации.

Не включаются в себестоимость продукции, а финансируются за счет прибыли организации или специальных источников выплаты, непосредственно не связанные с оплатой труда: премии за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; беспроцентные ссуды, выданные на улучшение жилищных условий, обзаведение домашним хозяйством; оплата работникам отпусков, дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством); надбавка к пенсии; единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам; дивиденды, проценты и т. п.

Аналитическая работа по изучению расходов на персонал

Помимо общих и удельных затрат организации на персонал, в целях анализа эффективности использования персонала рассчитываются также следующие показатели:

Доля затрат на персонал в объеме реализации, показывающая, какая часть валовой выручки организации расходуется на персонал. Этот показатель рассчитывается как частное от деления общей величины расходов на персонал на объем реализации за период;

Затраты на одного сотрудника. Этот показатель рассчитывается путем деления общей величины затрат на персонал за период на численность сотрудников организации;

Затраты на один производительный час, показывающие, во сколько организации в среднем обходится один час производительного труда с точки зрения расходов на персонал. Этот показатель рассчитывается как отношение общих расходов на персонал к общему числу производительных часов за период.

Для проведения целенаправленной аналитической работы по изучению расходов на персонал, рассмотрения их с различных позиций, выявления их роли представляет интерес их классификация по различным признакам.

В соответствии с классификацией по фазам процесса воспроизводства рабочей силы затраты на персонал относят к производству квалифицированной рабочей силы, ее распределению и использованию. Затраты организации на производство рабочей силы связаны с приобретением, обучением, развитием собственного персонала. Затраты на распределение рабочей силы определяются масштабами внутриорганизационного перемещения рабочей силы: переводом собственных работников в другие структурные территориально отдаленные подразделения, привлечением работников со стороны (затраты на проезд, подъемные, суточные и т. п.); в затратах на потребление рабочей силы в основном можно выделить фонд оплаты труда, выплаты и льготы из поощрительных фондов, затраты, связанные с поддержанием дееспособности рабочей силы (на медицинское обслуживание, технику безопасности, социально-бытовое обслуживание и т. п.), а также на социальную защиту и социальное страхование.

Оценка затрат на персонал с точки зрения его ценности для организации производится по двум группам затрат: первоначальные и восстановительные. Первоначальные затраты (издержки приобретения) включают затраты на поиск, приобретение и предварительное обучение работников. Конкретный состав затрат зависит от целей оценки и доступности данных.

Определение. Затраты найма и отбора - это все затраты, отнесенные на одного успешного (т. е. принятого в организацию) кандидата; затраты на предоставление рабочего места - затраты на подготовку и организацию рабочего места для нового сотрудника; издержки ориентации и формальной подготовки - затраты на процедуры, проводимые до выхода на работу, в отличие от обучения на рабочем месте.

К косвенным затратам подготовки относятся альтернативная стоимость времени инструктора и (или) руководителя, низкая по сравнению с нормой производительность самого новичка в начале работы и его коллег, связанных с ним технологически.

Определение. Восстановительные затраты (издержки замещения) - это сегодняшние затраты, необходимые для замены работающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции.

Они включают затраты на приобретение нового специалиста, его обучение (ориентацию) и затраты, связанные с уходом работающего. Затраты ухода могут включать прямые выплаты увольняющемуся работнику и косвенные затраты, связанные с простоем рабочего места во время поиска замены, снижением производительности труда работника с момента принятия решения об увольнении и его коллег.

Оценка затрат на рабочую силу с позиций государства в основном сводится к учету в условном денежном измерении следующих расходов: фонда заработной платы работников народного хозяйства (в том числе и натурой), расходов из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие, на приобретение и повышение профессиональной квалификации, на выплаты во время болезни, одиноким матерям и другим.

Поскольку в практике отечественных организаций практически отсутствует учет затрат на рабочую силу в расчете на одного работника (за исключением случая, когда работник, обученный за счет средств организации и нарушивший договорные обязательства перед организацией, обязан возместить израсходованные на него средства), при анализе приходится пользоваться усредненными показателями по всему персоналу, например средние затраты на одного работника, средний стаж его работы.

Аналитические расчеты затрат на персонал на уровне организации сводятся к учету затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и затрат, финансируемых за счет других источников. При этом выбор источника финансирования имеет для организации большое значение. Включение затрат на персонал в себестоимость выступает гарантом их возвращения после реализации продукции. Финансирование из прибыли нацелено не на решение сиюминутных задач, а на перспективу. Так, финансирование за счет прибыли подготовки и повышения квалификации работников даст возможность увеличить в будущем доход организации от более квалифицированной рабочей силы.

По целевому назначению все расходы организации на персонал принято подразделять на основные и дополнительные. К основным расходам относится оплата по результатам труда; к дополнительным расходам - расходы на жилье, пособия, медицинское обслуживание, повышение квалификации и т. д. При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные (социальные) в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Классификация затрат по признаку возможности и целесообразности их сокращения связана с тем, что многие затраты на персонал, являясь по форме текущими затратами, включаемыми в себестоимость, требуют постоянной экономии.

Разнесение затрат на персонал по местам их возникновения очень важно, ибо с ним связана возможность четкого распределения ответственности за кадры, возможность получения необходимой и достоверной информации для дальнейших действий в области управления персоналом.

Все расходы организации на персонал регулируются посредством следующих мер.

Регулирование численности персонала: ограничение числа работающих; прекращение приема на работу; активное сокращение персонала.

Регулирование денежных выплат: замораживание выплат сверх тарифов; пересчет повышения тарифов на внетарифные выплаты; корректировка внутренних фондов социального обеспечения.

Анализ общих расходов и путей их снижения.

Повышение эффективности и соизмерение результатов и затрат: одинаковые результаты с меньшим количеством персонала; лучшие результаты с тем же количеством персонала.

Аудит персонала

Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. Аудит персонала является частью организационно-кадрового аудита, который также предполагает анализ кадровых процессов и строения организации.

Цели и принципы аудита

Главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

В практике менеджмента аудит персонала является, с одной стороны, способом наблюдения подобно финансовому или бухгалтерскому аудиту, а с другой - инструментом управления, который позволяет решить ту или иную проблему, возникающую в сфере трудовых отношений.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.

Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.

Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:

Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;

Диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.

Определение. Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

Анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

Оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

Оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

Анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

Проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

Оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

Определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

Исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

Сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);

Диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Параметры аудита

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.

Важную методологическую роль в проведении аудита и принятии обоснованных решений играет мониторинг в области персонала - научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации.

Основными источниками информации, используемой для проведения аудита персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников.

Сложность и многогранность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов:

1) организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т. д.;

2) социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т. д.;

3) экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

Типы аудита

Осуществление аудиторской проверки предполагает разделение работы на четыре этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения аудиторской проверки, определение ее целей, предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала (внутри организации или вне ее) для организации проверки, его обучение в случае необходимости; разработка внутрифирменного документа (приказа, распоряжения), намечающего сроки, задачи, исполнителей и участников проверки, инструктаж исполнителей и участников; разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляются проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, наблюдение, опросы, анкетирование, беседы с сотрудниками, предварительная обработка статистических данных, компоновка бухгалтерской и иной информации. Следует учитывать, что статистические и иные показатели становятся более доступными и содержательными с точки зрения анализа, если для их сбора, хранения и обработки используются компьютерная техника и современные информационные технологии.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, диаграмм, графиков и прочих форм представления данных, удобных для оценки, и вводится в ЭВМ; на этом же этапе по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с аналогичными особо преуспевающими организациями, научно обоснованными нормами и нормативами, путем применения методов экспертной оценки, ФСА и др.

На заключительном этапе - этапе обобщения и представления оценочных результатов, выводов и рекомендаций - готовится итоговый материал, включающий, как правило, отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствованию документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

К. Либерман

Шеф-редактор журнала

Подписано в печать 10.10.2013

Корпоративная культура

Ключевые слова:

1 -1